本個案主要在於說明匯豐汽車如何以BSC之架構，推展共同服務單位與事業單位合作之五大步驟，以獲得組織之綜效。匯豐汽車自2002年導入BSC迄今已逾 5年，逐步深化於組織內部，然鑒於內部組織僵化，匯豐汽車企盼藉由推展組織活化專案，來達成服務單位與事業單位合作之目的。個案內容包括匯豐採行BSC以 及推行過程中，促使事業單位與服務單位加強合作之原因、方式、實施後之影響與衝突。個案旨在透過探討匯豐推動服務部門活化專案所產生之衝突與問題，得以深 入探討如何透過BSC的思想脈絡來設計活化專案，有效達到激勵事業單位與服務單位合作之目的。

聚陽公司為一跨國性的全球企業，深切了解人力資源的重要性，2004年7月設置了企業社會責任（CSR）專責單位，就是為了落實執行國際化人力資源策略。周協理強調，經營者認為公司對員工的培育與照顧是公司的責任，也是實踐社會責任最基本與必要的作為。但在要求遵守人權與環保的同時，勢必增加不少的成本，而客戶對成本的掌握又是錙銖必較。因此，如果嚴格遵守時，所留下利潤的空間會更形壓縮。故不論是外在客戶的要求、人權組織或當地法規或工會的壓力，甚至是企業內部的自省，對聚陽人力資源管理而言，都是一個很大的挑戰。

經營模式(Business Model, BM)是指企業成功經營的一種商業模式，它的角色是是將技術的投入、轉換成有價值的創造，而價值創造的觀點主要是以創新為主。而經營模式可區分為靜態元素與動態程序，企業在經營規劃初期必須考量基本的五項元素，並且在正式經營後，各元素會產生動態性的變化與連動，並主要受創業家精神(Entrepreneurship)力量所驅動。個案內容包括舊振南從餅店的傳統單店的經營模式，轉向地區至全國性品牌的經營模式歷程。個案的目的是希望藉由瞭解舊振南在品牌的定位、產品的改良、通路的創新與相依性等改變，進而深度思考在創業與經營時，所需面臨的決策問題。

台灣醫療產業因為全民健康保險（簡稱健保）與總額制度的實施，初期由於各級醫院，看病費用差異不大，病患喜歡到大型醫院就醫，對於中小型醫院造成莫大衝擊，中小型醫院的生存日益艱難。地區醫院大多是醫師以個人資金經營，由於規模相對較小，成本較高，人事費用偏高及健保醫療資源分配型態問題，導致地區醫院存在空間急速縮減，1992年至2007年全國地區醫院家數下降將近40%。個案醫院--台南仁愛醫院隸屬於地區醫院層級，台南仁愛醫院在健保前，憑藉著腦神經內科專科的專業醫療與精密的電腦斷層掃描儀器投資策略，為醫院創造豐厚的收入來源；但隨著各醫院醫療設備水準的提升，台南仁愛醫院過去的優勢已不復存在，台南仁愛醫院現階段面臨地區醫院經營困境的難題，究竟仁愛地區醫院該如何在設備精良的大醫院與便捷之診所中求生存？投資檢查的儀器設備需大額資金，又要考慮使用率的問題，仁愛地區醫院如何與其他醫院進行醫療檢查的合作，以創造雙贏局面？雙方可以同舟共濟的主要促進合作因素為何?均值得探討之。

本個案探討相互合作的廠商間存在的隱性競爭關係。2005-2007年間，台瑋公司將部份的產品外包給厲豐、烙揚、凌佑及霆弘等協力廠商，之後卻陸續發現上述協力廠商發生搶奪台瑋訂單、先接其他廠商高價訂單而延遲交貨、品質不穩要求台瑋為其帶料、積極學習欲吸收台瑋know-how，以及廠商間勾結聯合漲價等問題。本個案藉由工具機產業外包網絡之描述與情境式對話的方式，搭起一個討論的平台，以利學員思考焦點廠商在事前、事中或事後可採取哪些不同的策略，以防堵協力廠商的投機與競爭行為。

2002年二月底，救助協進會正召開策略發展會議，夏忠堅秘書長回想從台灣921大地震前，救助協進會僅有一名全職員工，到目前投入921大地震重建工作近三年後，組織擴編至全職員工近三十多人。現在，隨著政府救助專款即將於2002年九月底即將結束，以及教會針對921大地震之特別捐款一億多元的款項即將告一段落，救助協會勢必將面對迫切的財務壓力，救助協會將如何進行組織再定位？應該致力於提供何種策略性社會服務方案？內部組織應該如何調整？如何連結外部資源？而最急迫擾人的挑戰便是2002年九月底後，救助協會目前主要收入來源嘎然停止後，是否應進行組織縮編？ (1)時間點:2002年，CCRA轉型扭轉策略之決策點； (2)場景：CCRA關鍵策略會議；(3) 行動引發點: 為因應2002年底CCRA主要收入將結束，CCRA將面對緊急的財務健康度急遽惡化的挑戰 ；(4)決策點: 面對上述挑戰，所召開之年度策略會議中之扭轉策略提案，秘書長如何在NGO社會服務之VISION，與內部組織之財務體質，取得轉型策略之決策 ；(5) 決策人物:非營利事業組織之領導者如何在關注於財務現實情境下，實踐NGO之 VISION !

此個案闡述奇美電子創立緣由與面板業的現況，奇美電因應全球趨勢西進大陸，在今年初前往寧波設廠即遇到剛實施的新勞動合同法，新的勞動合同法處處保護大陸的勞工，勢必影響奇美電的人事成本；在面對兩岸員工不同的工作價值觀、大陸員工的高離職率，與競爭對手環繞的環境下，奇美電的新廠廠長該如何因應新勞動合同法以有效的留住員工，並保持穩定的出貨量呢?

台灣大車隊李副總緊急召集四位車隊中隊長回來至總部開會，討論的議題是有關台北市喜來登飯店的專屬排班車隊問題。自從去年9月公司獲得喜來登的一紙合約，獲准進駐喜來登飯店排班，成為唯一的合法排班車隊後，台灣大車隊就一直陷於排班點衝突與出車不穩定的困擾中。這是因為台灣計程車產業長期以來的排班文化與特有的司機社群所造成。會議中一位中隊長首先發難：「要解決喜來登缺車問題，我建議應該在現有的四個中隊之外，另外加設一個專屬於喜來登排班的『虛擬中隊』，並要求加入的隊員一定要前往排班。這樣子，才能底解決簽約飯店的長期缺車困擾。」此言一出，立刻有人持相反的意見：「但是，隊員加入台灣大車隊，就是希望能享有大車隊所有排班點的排班權利。現在，規定只能讓特定隊員進入排班，這完全不符合大車隊當初創立的宗旨。又回到傳統的司機地盤文化，這不是開倒車嗎？」另一位中隊長面有難色的回應。李副總應該如何妥善處理此一難題呢？