企業在制定決策時所用的工具，假設決策者擁有完整的資訊，但其實，決策多半是在不確定情況下制定的。因此，本文介紹尋求適當決策工具的三個要素：你有多了解決定成功的變數、你是否能預測各種可能結果、相關訊息的集中程度。
瑞姆．夏藍（Ram Charan）是全球最頂尖的企業執行長與董事會顧問，過去35年來，在世界各地 風塵僕僕，觀察數百位高階主管如何處理最艱難的挑戰。他經常透過演講與教學，分享自己從那些經驗當中獲得的深刻精闢見解。
做決定時，最好是尋求多種不同觀點，然後，利用廣泛的人脈，來檢視這些觀點。因此，本文作者認為，幾乎所有人都能經由學習，成為優秀的決策者，關鍵在於持續從事所謂的「社會探索」，也就是接觸許多新的人和新觀點。
本文認為，我們作的決定，可分為四種類型：作例行選擇與判斷、影響結果、下競爭性的賭注、管理以獲得策略上的成功。必須知道自己要做的是哪一種決定，並培養多種技能，以針對決定的類型來改變做法，才能作出好決定。
企業深具前景的藍圖，通常都是很難理解的，但更大的問題是，願意努力去了解的市場分析師實在太少。執行長要解決這樣的問題，現在有兩個選擇：一是讓市場更容易取得公司策略的資訊，二是尋找認同、相信公司的投資人。
2008年的金融危機，距今已經五年，經濟理論有了哪些修正？作者認為有三項主要轉變：總體經濟學者發現，過去太不關注金融是錯的；金融經濟學者開始致力思考更廣泛的後果；經濟學者對公司極為有力的掌控，可能開始鬆動。
今天的銷售，需要保持彈性、發揮判斷力， 並以成果為重，不是只顧著遵循流程。這樣的銷售環境，對有創意和懂得視情況調整的銷售人員有利。他們會針對客戶的業務，提出破壞性的見解，並端出客戶始料未及的解決方案。
2011年，國際貨幣基金會（IMF）因總裁多米尼克．斯特勞斯卡恩（Dominique Strauss-Kahn）醜聞纏身而士氣低落，克里斯蒂娜．拉加德（Christine Lagarde）臨危受命，接任卡恩的職位。57歲的拉加德，是著名的法國政治家，曾主掌全球性律師事務所貝克麥堅時（Baker & McKenzie），她嘗試改變IMF的文化，同時應付歐債危機，以及低迷的全球經濟。在這篇由《哈佛商業評論》集團總編輯亞迪．伊格納西斯（Adi Ignatius）的專訪中，她談到領導力、女性掌權，以及如何在複雜的組織中鼓勵變革。
印度的創新型醫院，以低廉的價格提供高品質服務。而這類醫院，著重在發展三項強大的組織優勢：資產的軸輻式結構；以創新方式決定工作內容；專注於成本效益，而不只是削減成本。這些措施正指引著未來醫療產業的方向。
樂天執行長三木谷相信，只要是人，就需要彼此溝通，也需要有一些人際關係。秉著這樣的理念，他創辦的樂天，比較著重在創造個人化、市集式的購物驗，而他對這種購物經驗的重視程度，甚至遠超過對效率和便利的強調。
每個高效能的領導人，都懂得管理自己的負面想法和感覺。而經由本文提出的四項做法，也能打造出高度的「情緒靈敏度」，讓領導力更上層樓：辨認出你的模式、標示出你的想法和情緒、接受它們、依照你的價值觀採取行動。
巨量資料助長了資訊圖表的洪流，但其中大部分的圖表都糟透了。
先衡量「品牌分散情況」，然後利用這些策略來推動銷售。
美國堪薩斯大學（University of Kansas）普羅摩歇．切特吉（Promothesh Chatterjee）領導的小組進行實驗...
對企業主來說，首次公開發行股票（IPO）是一種成本昂貴的退場方式。在美國，IPO承銷商，通常收取收益的5％至7％。
許多服務公司仰賴迷人又有技巧的員工，來滿足顧客的需求，但尋找這類員工可能很花成本；在有些行業裡，人員流動率超過50％。
美國勞工統計局將資訊相關行業，定義為資料、資訊、文化產品的處理者、生產者和配銷者，在新千禧年的前十年間，相關行業失去的工作數目，比製造業以外的任何其他產業失去的都多。
「失敗並不可怕，墨守成規卻可能會致命。」這是加州大學洛杉磯校區傳奇籃球教練約翰．伍登（John Wooden）的名言，他曾連續在12季內，贏得十次全美大學體育協會（NCAA）全國總冠軍，善於不斷應變，以配合新球員、新對手、新技法著稱。
1970年，經濟學家及諾貝爾獎得主密爾頓．傅利曼（Milton Friedman），把企業社會責任稱為「偽善的粉飾門面」，指出有這個傾向的企業家「顯露了自我毀滅衝動」。
