追求勞動力最佳化，是把員工視為一般化商品，利用自動化和人工智慧，把勞動力減少到最低限度，嚴格管控員工的工作方式，並用約聘人員取代正職員工，此舉不僅可能無法改善營運成果，還會使員工沒有責任感，進而減損生產力和創新。儘管許多流程可最佳化，但不能用最佳化來代替員工賦權，該如何找到適當組合？

韌性在今日尤其重要，因為商業環境益發動盪與不可預測，但很少有公司能以培養韌性為明確的組織宗旨。遵循本文提倡的六大原則與六大行動，讓你的企業具備韌性。

來自工作的各種複雜請求，讓我們陷入難以說「不」的困境。如何用正確的理由，在正確的時間說「不」，並使每一個「好」都真正算數？本文建議從三方面著手：評估請求、提出理由充分的「不」、提出可幫你獲得成功的「好」。

新冠疫情大流行與中美貿易戰，讓全球供應鏈出現斷鏈危機。本文提出改善方案：首先，繪製供應鏈地圖，找出風險所在。用替代供應來源或提高庫存量來規避風險。最後，重新檢討產品策略，善用能增進彈性和復原力的新技術。

為了度過景氣低迷時期，企業需要重新安排營運作業、重新分配資源，甚至要重塑商業模式。合資企業與合作伙伴關係，可協助完成目標。你該如何思考既有的合作夥伴，並尋找新的合作關係？

新冠疫情帶來的全球震撼，使消費者的行為產生改變。希望從這場危機中勝出的企業，需要迅速察覺這些改變，從價值提供、合作方、顧客三個層面思考分析，調整商業模式，並準備進行長遠的投資計畫。

新冠疫情迫使許多企業必須改變經營策略，卻擔心會失去利害關係人的支持。因此，創業者需要一套好故事，來展現兼容並蓄的企圖心和目標。但是，故事該怎麼說，才能讓利害關係人接受？

訂閱制的商業模式可帶來驚人的營收成長，但並非萬物皆可訂閱，有「長期衍生需求」的產品才是關鍵，並且不單是收費模式的改變，而是商業模式的革新。如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業，享受轉型成功後的成長引擎？

直接對消費者進行基因檢測的23andMe，2013年遭美國食品藥物管理局警告面臨破產危機。執行長沃西基充分賦權法務長凱西，帶領企業強渡關山。她如何逐步建立全球最大的基因研究社群？

台灣在39個先進的經濟體中，相對高所得卻低物價，這樣的現象可能造成需求大於供給的「超額需求」，也就是短缺現象。

在經濟不景氣及疫情肆虐之下，裁減人力成本成為企業共同目標。然而，在採用自動化取代人力，用約聘、臨時雇員代替正職員工的過程中，企業要留意可能會得不償失。

1969年成立的康那香，在董事長戴榮吉的指揮下，於這次疫情加入口罩國家隊，打開多扇獲利之門。戴榮吉如何將康那香從女性生理用品大廠，轉為「創新研發不能停」的世界級口罩工廠？

台灣航太產業的龍頭漢翔航空，因疫情期間航空業受到打擊而遭到波及。董事長胡開宏如何突破逆境，以漢翔過去20年民航工業的經驗，轉型投入國產軍機的產業鏈？甚至升級成為F-16戰機的亞太維修基地？

艾歷克斯對自己領導的巨型房地產開發案信心滿滿，長駐異地，投入六年心血，卻遭遇新冠疫情衝擊。他應該接受合資伙伴的建議， 出售專案？或是咬牙等待疫情過去？

領導力實務之中，沒有什麼比精準回饋更能有效激發員工的高績效表現。這本書以科學的方式說明導致回饋失敗的原因，People Firm人本管理顧問公司創辦人錢德勒，與資深顧問葛利希提出內容豐富並易於遵循的指南，有助於組織領導人推動文化轉型，員工不再害怕回饋，反而因為回饋而得到即時成長。