難以預測又茲事體大的風險，被稱為「新奇風險」，往往給企業帶來毀滅性的災難與苦果。領導人該如何辨識醞釀危機的異常徵兆，降低危機爆發的風險，並在危機不幸發生時亡羊補牢？

若要完成工作，有三種決策模式：運用常規、捷思法、臨場反應法。 當面對不確定的現況，該如何調整，以因應危機的發生？攀登喜馬拉雅山的人，帶來他們成功登頂的經驗，看他們如何靈活運用三套模式，克服危機四伏的險境！

數據分析能培養組織掌握事情發展，以及靈活應變的能力，在異常狀況發生時提出警告，讓領導人掌握先機迅速行動，但大多數人對於數據分析，卻有兩層迷思必須打破……

美國有許多低薪族群，靠著固定薪水勉強維生，但無法抵禦絲毫金融衝擊，陷入貸款地獄。某些金融科技產品是否可以打破這些困境，並為公司提升員工留任率，為雇主與員工帶來雙贏？

每個人認為自己成為領導人的「起源故事」有四種：存在型、投入型、表現型、接受型。這四種領導類型有何特色？我們又該如何活用，以順應不同的環境，成為更優秀的領導人？

美國政府每年投資數十億美元推動創新，還有各大專院校與企業大量投注資源，創新率卻持續低迷。其實，創新沒有這麼複雜。「影響力創新」是一套適用於任何人、任何組織的創新方法，我們要如何透過核心的「NABC價值主張」，掌握創新鑰匙呢？

當年賈伯斯回任之後，蘋果公司始終維持一樣的職能結構，即使後來公司規模劇增，也沒有轉為多部門結構，守住「讓專業帶領專業」的宗旨。蘋果如何將專家訓練成經理人？又如何在組織爆炸性成長的情況下，堅持「讓專業和決策權協調一致」的理念，持續創造高額營收？

你可以在任何一個自己想工作的地方辦公！這樣的「隨處工作」模式，會是最適合知識工作者的未來嗎？研究顯示，隨處工作會提高員工的生產力與投入程度，但領導人該如何妥善處理績效評估或資訊安全等問題，創造對個人、組織與社會都有益處的三贏局面呢？

一切始於酒吧裡慷慨的邀約，荷西（José Ignacio Sánchez Galán）進入西班牙公用事業公司伊比德羅拉（Iberdrola），致力發展全球的新能源事業。荷西現身說法，講述如何說服董事會、凝聚員工信心，甚至讓華爾街投資人點頭認可，在為股東創造利潤的同時，達到減碳與永續，一步步成長為世界上最大的風力發電公司之一。

928教師節，學生們都會祝賀教師節快樂，我也會回應大家教師節同樂，藉此提醒在不同崗位擔任領導人的人：好的領導人也是好老師。

一場疫情顛覆了知識工作的未來，讓全球許多組織成為遠距工作組織，包括推特、臉書、西門子等公司都宣布，即使疫苗出現，它們也會一直保留遠距工作。

從騎機車日以繼夜跑業務，到創造超過兩百億的年營收，曹世忠以「要自己淘汰自己，不然就被別人淘汰」的精神走過半個世紀。他是如何把握商機、追求創新，以小瓶蓋成就大事業的呢？

30年前，宋光夫歸國接手走下坡路的奇美食品。他帶入高科技理念，今日已在全球累計賣出1.3億個刈包。宋光夫是怎麼融合高科技與傳產的各別優勢，打造包子王國的呢？

新冠疫情對觀光旅館業造成重大衝擊，但晶華酒店在集團董事長潘思亮的帶領下，今年曾達到連續四個月業績成長。其實，晶華過往也曾歷經不少危機，潘思亮是如何帶領集團蛻變成長，持續走過三十年歲月的呢？

人工智慧不只是隨插即用的科技，當今許多龍頭企業，都善用人工智慧，以發揮員工的最佳才能，運用科技打造以人為本的組織文化。領導人該如何掌握這份媲美人類智慧的科技，同時又不失去只有人類才能創造的創意與創新，維持競爭優勢？

擔任某家高科技公司財務長的約翰，受邀加入一家名列《財星》雜誌五百大企業的公司董事會，這似乎是躋身頂尖企業的機會，但等到他開始詢問對方有哪些要求條件，以及可能的不利情況之後，一連串的疑點漸漸浮現出來……

霍羅維茲是矽谷知名創投安霍創投（Andreessen Horowitz）共同創辦人與主要合夥人，該公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、臉書（Facebook）、GitHub、Pinterest、推特（Twitter）等。他也是Opsware（前身為響雲端）共同創辦人兼執行長，公司於2007年，以16億美元的天價賣給惠普。他也是媒體爭相報導的對象，包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌，均可見他的相關報導。