研究顯示，公司選擇以現金股票進行收購交易，對後續表現有重大影響。本篇文章提供一套架構，作為買賣雙方董事會做決策的參考；也提供兩套工具，在公司決定以交換股票方式進行收購交易時，幫助經理人估算雙方股東的潛在風險。

二十年前，主管薪酬最大的要素是以薪資及紅利等形式提供的現金。股票選擇權在當時只是一個註腳。現在，情況顛倒過來。股票選擇權授與正以驚人的速度，變成整個美國高階主管薪酬（通常也是財富）的主要成分。去年，傑克．威爾許（Jack Welch）未履行的奇異公司（GE）選擇權，價值就超過了二億六千萬美元。英特爾公司執行長克雷格．巴瑞特（Craig Barrett）的選擇權價值超過一億美元。麥可．艾斯納（Michael Eisner）光在一九九八年，就履行了二千二百萬美元的迪士尼股票選擇權，淨值超過五億美元。整體而言，美國經理人所持有的未履行選擇權，價值達數百億美元。

許多公司推動「作業基礎成本法」時，嚴重受挫。問題出在管理階層並未將「作業基礎管理」當作組織的重大變革計畫，確保員工徹底將ABC融入工作中。本文探討兩家推動ABC作法的成功案例：克萊斯勒汽車公司與安潔公司。

自從三、四十年前，新的資料處理工具興起之後，企業界人士不是低估、就是高估了資訊對組織的重要性。包括我在內，當我們說利用電腦做出來的「企業模式」（Business Model）可以幫經理人做決策、甚至幫公司處理大部分業務時，我們都高估了這項新工具的能力。同時，我們也大大低估了這項新工具另一方面的能力：它可以幫助主管更妥善管理他們的組織。