擔任某家高科技公司財務長的約翰，受邀加入一家名列《財星》雜誌五百大企業的公司董事會，這似乎是躋身頂尖企業的機會，但等到他開始詢問對方有哪些要求條件，以及可能的不利情況之後，一連串的疑點漸漸浮現出來……

獨立董事之功能及精進方向，歷來各界賢達及社群輿論，屢聞檢討聲浪。本文從治理角度，探討獨董的角色與價值定位。

根據調查，大多亞洲企業的董事會無法處理大多數亞洲組織裡的一些文化壓力，包括維持和諧，以及維護階層制度和集中所有權結構的文化壓力。問題的部分原因在於，大多數組織誤以為「培養董事會領導力」就是延攬高知名度的董事，但集體的董事會領導力牽涉到治理的成熟度、關鍵利害關係人的授權明確度、個人的問責，以及董事會的技能和能力的多元性。本文提出可以馬上採取的五項行動，以改善弊端。

執行長身為企業的高層領導人，由董事會監督，但如果執行長做出不利於公司的行為，或是會影響公司的行為時，在公司之外的董事們，又難以即時發現或處置。然而，有些企業卻能妥善掌握執行長的行為，它們通常具備三種特質：擁有主動的董事會、進行同儕管理，以及匿名舉報方式。這些做法有助於企業建立良性而有效的高層督責機制，以防患未然。

真正的領導，不只是看財務報表。因此，最成功的董事更重視前瞻性、可創造價值的策略性議題。換句話說，「金牌董事會」並沒有比別人花更多時間在董事會的工作上，只是運用時間的方式有很大的不同。例如，金牌董事會較常把策略規畫或策略檢討列為首要任務。另外，金牌董事會也花較多心力在企業風險評估、董事更替作業，還有危機管理的情境規畫。

公司治理是台灣社會愈來愈關注的問題，核心議題是董事會的治理效能，雖然主管機關基本上以監督的角度框架董事會的進行，但是董事會本身如果能以積極的態度來思考如何引領董事會的運籌以達成公司的核心使命，將能順應全球產業週期的縮短與經濟變動的幅度加大，即時回應股東與其他利害關係人的期望，達到永續經營、積極創造公司最大價值的目標。下列六篇《哈佛商業評論》的精彩文章提出相當有建設性的作法，本導讀將幫助您整合並内化這些文章的重要觀點，成爲掌握董事會治理的訣竅。