除督促公司遵守法規，保障股東權益外，董事會可以有更積極的作為，包括重新掌控議程，集中心力在領導工作上，甚至為執行長培植接班人。 總之，董事會要避免只管小事，或只知嚴密監控主管。本文提供幾項可行的做法。

一位接下前人燙手山芋，並圓滿解決一波危機的新執行長，如果遇上了他不熟悉的第二波任務時，該怎麼辦？ 最高明的執行長，會每隔幾年就重新設定績效目標，讓自己不致在高峰之後遭遇瓶頸，甚至黯然下台。

「我目前任職的公司頗具挑戰性，我也常受到激勵。我喜歡這家公司。你知道這些。不過我必須說，你所描述的機會讓我很感興趣，因為它在金錢及股東權益方面的確很吸引人。光是這些理由，就很難令我放棄。我會再多想一下，早上再回你電話。謝謝你，雷斯。」

從我在一九六四年創立獵才公司以來，專業服務領域已變了很多，連專業人員給薪辦法也有很大的變動。我剛開始創業時，一般公司主要以年資決定專業人員的待遇。畢竟，年資多少代表了一個人的經驗。時至今日，大多數企管顧問公司、律師事務所等專業服務機構，卻視年資為不相干的因素—有時甚至視之為負面因素。他們認為，待遇應根據工作績效，特別是個人績效來訂定。難怪大多數專業服務機構已根據客戶帳款多寡，及合夥人開拓新客戶的本領，來決定合夥人的薪酬。事實上，這些機構均投入大量時間與力氣，以求精確衡量合夥人的工作成效。

有太多太多的人曾勸告大多數經理人，他們應該要相信獎勵工具的救贖力量。當然，絕大多數美國企業都設計了某種獎勵辦法，將薪酬與一個或多個績效指標結合起來，藉以激勵員工。但更讓人吃驚的是，人們很少去質疑：如果組織允諾員工未來將提供某種獎勵，員工是否會把事情做得更好。

有太多太多的人曾勸告大多數經理人，他們應該要相信獎勵工具的救贖力量。當然，絕大多數美國企業都設計了某種獎勵辦法，將薪酬與一個或多個績效指標結合起來，藉以激勵員工。但更讓人吃驚的是，人們很少去質疑：如果組織允諾員工未來將提供某種獎勵，員工是否會把事情做得更好。大多數人都認同獎賞員工的假設，企業也普遍採用符合此一假設的做法。本文作者孔恩卻發現，有愈來愈多的證據支持與現行觀念恰好相反的論點。不少學者專家以實驗室、工作場所、學校教室及其他地方為對象進行研究，他們發現，組織設計獎賞制度立意良善，結果卻常適得其反。這些研究結果指出，某個獎勵辦法失敗，很少是因為獎勵辦法的內容不當，而是因為人們對獎勵辦法作了錯誤的假設。

《財星》（Fortune ）五百大企業的董事會成員只有約15％是女性，這個數字明顯偏低。但除了男女平等之外，有沒有其他理由必須要求企業增加董事會裡的女性成員？當然有。為了研究董事會增加女性成員的效應，我們訪問了五十位女性董事、12位執行長（其中九位是男性），和七位《財星》一千大企業的董事會秘書（其中一位是男性）。我們與衛斯理女性研究中心（Wellesley Centers for Women）的桑如．艾科特（Sumru Erkut）合作進行這項研究，結果發現，有一位、兩位或三位以上女性董事的董事會，彼此之間的差異極大。

在「公司治理」日益受到重視之際，原本企業董事會幾乎不對外公開決策流程，現在也有逐漸透明化的趨勢。現在就讓我們揭開決策原則的神祕面紗，讓各公司的董事會可以運作得更順暢。