禮派飯店與休閒事業集團正在考慮，重新定位旗下的精品飯店，讓集團的品牌定於一尊。 這樣做，固然可以兼顧長期價值、經濟效益，但也會有潛在風險。 這種變化，禮派旗下各家飯店的顧客與經理人員會欣然接納，還是排斥抗拒？

科技的快速變革，使企業面臨更激烈的競爭，因此常有人建議，企業要檢視產品組合，淘汰無法獲利的產品，因為每一種產品都應該自負盈虧。但現在這句話可能適得其反。更廣泛的產品組合，往往可以使公司獲得更多價值，就算某些產品一時之間尚未獲利也無妨。

受到低成本競爭對手節節進逼的公司，或許可以從丹麥一家高級垃圾桶與給皂機製造商得到一點啟發。 全球化已進一步侵蝕已開發國家的獲利，因此，運用低成本地區勞力的品牌，最後可能比那些來自已開發世界的品牌，多了一項難以超越的優勢。歐洲、美國與日本的消費性產品公司會需要改採不同的商業模式。其中一種就是以高利潤銷售設計佳、製作精良的產品，而結果也非常成功；但這種策略絕不簡單。要正確執行這種模式，公司與產品都要創造我所說的「美學一致性」（aesthetic coherence）。

許多企業都會贊助運動隊伍及賽事，藉以提高公司品牌的知名度。不過，現在有愈來愈多公司策略性運用這類贊助活動，來激勵公司員工的士氣，或是藉此讓公司更順利推動組織大幅重整（例如併購案）。

我最近開始認為，消費者對知名品牌的偏好，就像動物行為學家所謂的恐新症（neophobia）一樣，他們對新事物避之唯恐不及。人們的恐新症反應可能很強烈，而且可能強烈到超乎經理人的想像。研究結果顯示，即使知名品牌有明顯的缺點，甚至在特定情況下可能會產生危險，客戶仍然可能選擇知名品牌。

消費性產品的行銷人員執著於品牌資產（brand equity），他們的確應該如此。然而，以「企業對企業」（B2B）為商業模式的公司也應該仿效跟進。我們花了16年、針對450多家公司進行量化研究，結果發現，企業在B2B品牌砸下數十億美元，經理人卻一直吝於建立B2B品牌，這項錯誤的代價很高。 品牌管理創造價值

代工廠能為原廠客戶降低生產成本，也讓原廠釋出更多資金用於提升產品的價值。 但當代工廠不甘於隱身幕後，開始緊咬原廠的品牌、通路、顧客不放時，助力也會變阻力。原廠若能即時洞悉這把兩面刃，就能控制山雨欲來的危機。

像航空業這般競爭嚴峻的產業並不多見。但誠如英國航空公司董事長馬歇爾所說，我們不能只因為競爭激烈就對顧客也採取嚴厲的手段。許多航空公司—主要是美國幾家大型航空公司—深信旅客主要關心的只是價格，於是它們不惜降低服務品質，以減少成本為其最優先考量。但馬歇爾認為事情並非必然如此。他指出，甚至在像航空旅遊業這樣競爭激烈的大眾市場，也有許多人願意付出高價取得良好的服務—甚至那些購買經濟艙機票旅行的顧客亦然。馬歇爾的觀點或許聽來有些瘋狂，但請看一下英航的獲利：當全球航空業在過去五年中遭到數十億美元虧損之際，英航仍能保有相當的獲利。