在動盪的年代，唯一可靠的優勢，就是具備優異的能力，在環境逼你不得不變之前，就先徹底改造商業模式。這就是「復原力」，一種不墨守成規、持續重建的能力，要達到這種策略復原力並不容易，有四大挑戰阻撓著你。

在環保意識當道的大潮流下，綠色能源變得極為重要，也極具發展潛力。然而，目前以傳統方法利用再生能源，仍有不足之處。其實，就跟推廣創新一樣，成功的關鍵在於把焦點從發展個別技術，轉向建立全套的新系統。

2007年初，聚陽實業（Makalot Industrial Co., Ltd.）董事長周理平，一方面欣慰地審視著全體員工努力創造出將近126億的營收，另一方面，他也思索著如何帶領這個平均員工年資只有四年的台灣紡織業模範生，再創事業成長的新里程碑。 十六年前，聚陽在國內紡織成衣業外移的背景下成立。從一個初期拿不到熱門配額的小型代工製造廠，逐步發展成為流行服飾的供應鏈整合服務廠商，聚陽開創了不同於一般紡織成衣業者的經營模式（公司沿革請參見Exhibit 1）。透過這個快速與彈性交貨的供應模式，聚陽在過去十年（1996-2006年）得以創造出每年43%的複合成長率（CAGR），以及最近五年平均30%以上的淨值報酬率。

能源公共事業商業模式的基本假設，有嚴重的問題，各行各業的公司都可能受到影響。

經營模式(Business Model, BM)是指企業成功經營的一種商業模式，它的角色是是將技術的投入、轉換成有價值的創造，而價值創造的觀點主要是以創新為主。而經營模式可區分為靜態元素與動態程序，企業在經營規劃初期必須考量基本的五項元素，並且在正式經營後，各元素會產生動態性的變化與連動，並主要受創業家精神(Entrepreneurship)力量所驅動。個案內容包括舊振南從餅店的傳統單店的經營模式，轉向地區至全國性品牌的經營模式歷程。個案的目的是希望藉由瞭解舊振南在品牌的定位、產品的改良、通路的創新與相依性等改變，進而深度思考在創業與經營時，所需面臨的決策問題。

多店連鎖經營的組織，不論是何種行業，都須有完善的組織架構和分明的層級管理，才能順利的運作，達 到一致化而高效率的目標、創造利潤。但從台灣兩個成功進入中國大陸市場的連鎖業——全家便利商店和 麗嬰房的經驗卻可發現，除了架構或制度，成敗的關鍵因素還包括策略運用和執行力、應變彈性，而人才 則是其中的核心。這也是一個連鎖企業持續成長、跨區或國際化經營的先決條件。

電 子 發 票 與 付 款 系 統 雖然號稱可以為企業對企業交易（B2B）帶來很大的好處，例如節省成本、迅捷、透明度，但始終無法快速普及。大約有70％的美國企業對企業交易，仍使用紙本的發票與支票。貝恩公司（Bain & Company）估計，每年管理這些交易的支出約達1,160億美元。

消費性產品的行銷人員執著於品牌資產（brand equity），他們的確應該如此。然而，以「企業對企業」（B2B）為商業模式的公司也應該仿效跟進。我們花了16年、針對450多家公司進行量化研究，結果發現，企業在B2B品牌砸下數十億美元，經理人卻一直吝於建立B2B品牌，這項錯誤的代價很高。 品牌管理創造價值