一九八七年，我擔任哈雷機車公司機車事業部門的總裁兼營運長。當時，挽救公司的艱鉅任務已經完成，七年來的危機並沒有讓我們倒下。但這不意味著前面就是康莊大道

愈來愈多公司試圖徹底改變營運方式。多年來，面對日益競爭的環境，公司持續進行各種改進（或改進方 案），期望改善每一個功能與程序。然而競爭壓力不減反增，促使公司不斷地加速改革步伐，並要求各級主管投入更多精力，尋求更高的品質水準、改進服務，及提升企業整體靈活度。競爭腳步一天比一天快，公司被迫更加努力地追趕，然而改進成果卻很有限，甚至一事無成。

新經濟為企業帶來巨大的商機，也帶來巨大的動盪。自工業革命以來，此時此刻，因應變革稍有不慎，就會面臨前所未有的巨大風險。至少在理論上，大多數傳統組織已有「不變革，就出局」的體認。連eBay 、亞馬遜書店（Amazon.com）及美國線上（America Online）等網路業者也清楚體認到，他們一方面要讓事業快速成長，一方面也要兼顧變革管理的課題。現實世界當然有一些處理變革相當成功的個案，儘管如此，在處理變革的過程中，卻很少有公司達到預期的目標。大多數的興革努力，比方說引進新科技、縮編、進行組織重組，或企圖重塑企業文化等，成功率都很低。事實上，有高達百分之七十的變革方案慘遭失敗。這 的確是一個非常殘酷的數字。

每一家企業的創新能力，都以實驗做核心。換言之，企業是藉著對構想做有系統的測試，以創造和改良產品。事實上，任何產品當初都是出自一種構想，並經由實驗程序逐漸呈現具體形態。在當今世界，一項重大的發展計畫可能需要經過幾千次實驗，以達到一個目標：瞭解某個產品概念或技術方案，是否能夠應付某種新的需求或問題，然後把得到的知識納入下一輪測試，希望最後能夠呈現最好的產品。

調查結果顯示，資深經理人會花費40%的時間處理公司外部問題，其中有30%的時間思考未來競爭的課題，再以其中不到20%的時間與夥伴建立對未來遠景的共識。換言之，平均而言，高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部時間的3%。然而，環境瞬息萬變，為了確保公司走在前端，經理人們必須意識到，公司真正的經營重心在於抓住未來競爭的機會。

任何企業想在1990年代這種較過去更艱困的商業環境中脫穎而出，必須先解決一個基本的兩難問題：要在市場上成功，日益仰賴學習，但大多數人不知道如何學習。更糟的是，許多人以為組織中那些受過良好教育、位高權重、努力工作、擔任重要主管職務的專業人士是最擅長學習的人，其實他們並非真的懂得如何學習。

現在的經理人了解，評估指標對績效具有重大的影響，但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如，主管可能會引進新的策略及創新的作業流程，希望能有突破性的績效表現，但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標，像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程，對於舊指標是否與新方案相關，也未能提出質疑。

資訊科技對企業很重要，卻常因為無法掌握，不是被晾在一旁，就是執行成效不如預期。 其實，資訊科技分為三類，每一類分別提供不同的組織能力，也需要不同的管理方法，經理人只要瞭解箇中三昧，就能無往不利。