馬亨達集團（M&M）是印度歷史悠久的家族企業， 身為家族的第三代後裔，阿南德．馬亨達擔任執行長這十幾年來， 逐漸以非傳統的方式，把馬亨達集團從原本限於國內市場的全國大企業，變成跨越國家和地域的全球企業。

星巴克歷經衰退後，大家都在觀望，舒茲和他的經營團隊如何落實星巴克感性的「核心價值」，進而創造出具體的營運效益？六大轉型方案能夠成功的連結兩者嗎？本文專訪星巴克國際部總裁的吉姆．艾林，與台灣星巴克總經理徐光宇。

既穩健堅定，也戒慎恐懼；要按部就班，又嘗試實驗；能一板一眼，更能坦率自由：根據一項為期六年的開創性研究結果發現，日本豐田汽車公司成功的原因，除了高人一等的製造能力外，善於接納整合各種矛盾也是關鍵因素。

企業要如何留住最有能力領導變革的人才？答案是：晉升他。我主持的顧問公司做過一項研究，這是最重要的結論之一。我們研究的對象，是36家名列《財星》雜誌五百大的企業，探討他們從1995到2005年推動的84項為期一年以上的大規模變革計畫，包括組織改造、降低成本、供應鏈全球化、服務共享（shared service）、實施六標準差（Six Sigma）等。在這36家企業的年度報告中，上述那些計畫都占據顯著的篇幅。

中華電信從公家機關到民營化的過程，因為它的「大」看似充滿優勢，卻也因為規模龐大，在轉型與變革的路上無法高速。 在電信產業有如戰國時代的市場中，中華電信如何穩居龍頭地位？對董事長賀陳旦而言，在有本錢時放下身段變革，是唯一的路。

這位才華洋溢、創意滿分的藝術家認為，追尋創意，要像培養習慣一樣，必須嚴謹、努力、毫不妥協。 乍聽之下，與我們對藝術表演浪漫的印象大相逕庭；但拉到工作與組織經營的層次看來，缺乏創意，其實只是缺乏規律練習。

什麼樣的企業，會以兼善天下為己任？ 沒有官樣文章，不只追求利潤，甚至出現改變世界的利他行為！.....這樣的轉變，可能嗎？ 事實上，「價值觀」讓企業從賺錢機器變成有人情味的社群，不僅對社會有益，更是成功的關鍵。

從1998到2004年，不到十年的時間，有上百年歷史、備受英國人喜愛的馬莎百貨，獲利能力遽減了85％。到了2006年，不到三年的時間，一位新上任的執行長扭轉了公司的頹勢，半年獲利比前一個會計年度成長32％。他力挽狂瀾的祕訣何在？