每個新上任的執行長或總經理，都承受很高的期待，必須讓公司更上一層樓。然而，時間總是不夠，有些新任長官還沒進入狀況，就被請下台了。 其實，從四個層面有系統地評估企業，就能奠定基礎，進而大大提升績效。

企業要獲利，必須靠財務分析工具把關，才不致入不敷出，無法營運。 然而，過分依賴這些工具導出的數字，反而無法放手追求未來的商機，阻斷公司的創新。 企業要如何在眼前獲利和長遠發展間取捨，才能真正「基業長青」？

在商業上，營收（Revenue）是最受誤解、處置失當，也最受忽視的評量標準之一。因此，許多高層主管至今仍然依賴直覺，而非確實的數據，來進行營收方面的決策，這往往導致企業損失價值。在我們研究過的數十家企業裡，這種事層出不窮。

一九九六年十一月某日晚間七時，在那個忙碌的時刻，我看到了異象。我是北卡羅萊納州德倫市（Durham） 杜克兒童醫院加護病房的主治大夫。一名六個月大的小女嬰亞歷士，喉嚨裡插了一根硬塑膠管，躺在加護病房的嬰兒小床裡。亞歷士剛動完心臟手術，從手術室移到這裡，人已清醒，正等著拿掉人工呼吸器。

許多公司推動「作業基礎成本法」時，嚴重受挫。問題出在管理階層並未將「作業基礎管理」當作組織的重大變革計畫，確保員工徹底將ABC融入工作中。本文探討兩家推動ABC作法的成功案例：克萊斯勒汽車公司與安潔公司。

自從三、四十年前，新的資料處理工具興起之後，企業界人士不是低估、就是高估了資訊對組織的重要性。包括我在內，當我們說利用電腦做出來的「企業模式」（Business Model）可以幫經理人做決策、甚至幫公司處理大部分業務時，我們都高估了這項新工具的能力。同時，我們也大大低估了這項新工具另一方面的能力：它可以幫助主管更妥善管理他們的組織。

本文將俄羅斯和波札那礦工的愛滋病疫情視為財務問題，提出計畫來改善員工健康，並降低礦場成本。

企業裡的「賠錢貨」已經出清，高績效的非核心事業也已賣給出價最高的人，希望重新調整資產組合的大型公司，還有個問題：該如何處理那些本質上很健全、但績效不好的事業？對外宣布一個事業正待價而沽，無疑是獻上毀滅性的死亡之吻，會讓員工士氣低落，可能的買主也不清楚這個事業真正的潛力。