我們都知道，21世紀是全球化時代，但其實，19世紀下半葉的美國，全球化效應就處處可見：新舊勢力拉鋸、金融監理問題、人才流動、區域衝突⋯⋯。1860年林肯當選美國總統，必須在內戰的擾攘動盪中，為美國經濟奠定百年基業。這篇原刊於《哈佛商業評論》英文版2003年8月號的文章，呈現當年林肯治下的美國經驗，很值得現代新興國家參考。不僅如此，目前全球面臨的經濟衰退和政策挑戰，竟也與150年前的美國有許多相似之處，本文不僅值得新興國家參考，所謂的已開發國家，也應該藉此重新省思本身的經濟與金融體制。更重要的是，我們能從其中獲得什麼行動上的啟示？

目前，世界各國紛紛以國家之力，建立許多與眾不同的創新模式。對企業來說，這當然是進入全球市場、享受各種優惠的好機會。但面對這些各有優勢的模式，企業該如何選擇，並善加利用，才能符合所需，讓營運更上一層樓？

旭榮集團（以下簡稱旭榮）總公司旭寬企業股份有限公司創立於1975年，主要產品內容為各類圓編針織布種，多年的務實經營，為旭榮奠定了專業品質、快速反應與準確交期的基礎，公司業務規模大幅成長。隨著針織布業穩定發展，旭榮開始跨足成衣領域，在大陸、賴索托、肯亞與越南皆設有生產與行銷據點，架構出成衣事業版圖，並依據客戶需求與產品特性，進行紡織與成衣供應鏈的整合。為了因應市場全球化之趨勢與發展，旭榮開始積極向海外擴張，集團漸具雛形。2006年，集團的總營收達到美金2.55億元，勝於2002年時的0.9億元達2倍之餘。 2006年，旭榮三十週年的慶祝晚會上，公司同仁臉上都洋溢著辦喜事的歡樂笑容，從最初的篳路藍縷，到如今的跨國版圖，旭榮一路走來已經歷了三十個年頭。黃特助回想他剛進入公司的時候，正好是旭榮快速發展、大幅轉型之際。從專注布業的本土公司到成衣業的跨國企業，旭榮歷經產業層級轉型、橫向擴張、垂直整合與組織變革調整，蛻變成現在的旭榮集團。

2001年12月初，座落於新店寶橋路的至寶電腦，瀰漫著興奮與不安的氛圍。因1999年至寶電腦在美國市場毛利率持續下跌，周董事長力求轉型的決心未曾動搖，眼看自有品牌Topower高階電源供應器，被日本通路商ARD送去參加專業雜誌WINPC同類產品的評比，公司上下懷著忐忑的心情，靜待評比結果。董事長周青麟問自己，轉型生產高階環保電源供應器的決定對了嗎？選擇日本市場是否是正確的決定？透過代理商進入日本零售市場是恰當的嗎？

一家經典的英國時裝公司關閉國內最後一間工廠後，麻煩就來了： 首先，關廠後，勞工權益的問題浮上檯面；其次，「在哪裡製造」更引爆品牌 是否還有「英國風」的疑慮。移往成本較低的境外生產，真的是一筆划算的生意嗎？

以往在中國市場，多國籍企業專注頂級客層，中國在地企業鎖定低價市場。但隨著中國中階市場迅速成長，雙方首度正面對決。中國的中階市場，是企業拓展全球的重要決戰之地，也將是每一家想征服世界的企業，日後崛起的根據地。

我們這個時代有個矛盾：經濟和企業愈是全球化，地點和地理上的鄰近性就愈重要。沒錯，地點的問題向來具有策略重要性，像是選擇工廠廠址，或是在一個地區作行銷時，設計適合當地的行銷訊息。傳統上，大家都注重地點對公司成本與營收的影響。然而在今日的知識經濟時代，我們必須重新評估地點這個概念。

香港最大的出口貿易商利豐公司，一向在供應鏈管理上扮演創新的角色，而供應鏈管理近來愈來愈受企業高層主管重視。在此次訪談中，董事長馮國經闡述蘊藏在供應鏈管理背後的哲學，及利豐公司所發展出的實務經驗，這不但減低了成本與前置時間，同時也縮短了顧客與市場間的距離。