組織變革很難，在某些特定產業推動變革，更難。而儘管再難，卻也不是不可能的任務，本文以高度專業化的醫療產業為例，說明如何讓人參與、投入變革，推升變革成功的可能性。

只要整合跨部門的知識與資源，就能用更具創意的方式解決問題、提高生產力，並獲得更高的利潤。協同工作雖不容易，但並非不可行，本文便以丹耐法伯癌症研究所為例，看它們如何把敵對的專家，變成共同解決問題的伙伴。

美國的醫療產業需要更多競爭。產業中的每個利害關係人，都有各自必須扮演的角色。為此，本文提出五種推動變革的方式：患者為中心的服務、創造選擇、停止對量的獎勵、把價值為基礎的給付方法標準化、療效資料透明化。

本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版「關鍵論述：診治醫療體制」兩篇文章，分別是哈佛商學院兩位教授麥可．波特（Michael E. Porter）與羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）合著的〈在競爭中提升價值〉，以及美國非營利醫療組織山際醫療體系兩位高階主管所著的〈讓成本與品質雙贏〉。這兩篇文章分別代表美國近年醫療改革兩種醫療給付制度，即「包裹計費」制度與革新版的「按人計費」孰優孰劣的辯論。這場起於美國的醫療改革，對我們有什麼意義呢？台北醫學大學衛生政策暨健康照護中心副教授張耀懋與國立陽明大學公共衛生研究所助理教授陳彥廷合作撰文為讀者解讀：

兩位來自非營利機構山際醫療體系的高階主管認為，醫療給付應採取「以人口群體為基礎的計費制」。這種做法為個人支付固定金額給醫療提供團體，以涵蓋特定一段期間那個人需要的所有醫療服務。這是唯一能減少浪費、同時改善醫療品質的做法。

提出「競爭五力」的策略大師波特，與提出「平衡計分卡」的柯普朗主張，醫療給付方式應採取「包裹式計費制」，如此一來，可望啟動醫療提供者彼此競爭，滿足病患需求，創造對個別病患重要的價值，把醫療體系導向正途。

由於對醫療費用及相關文書作業感到失望，強納森．布希開始尋找一種方法，讓醫生能透過科技的協助，擺脫非臨床工作的苦差事。因此，他在1997 年與人合夥創辦了雅典娜健康公司，發展至今，已建立了一個強大的醫療後勤網絡。

企業必須知道何時該轉型，本文因此提出五條「斷層線」：服務正確的顧客、使用正確的績效指標、產業定位合適、部署正確的商業模式、員工和合作伙伴具備必要的能力。能察覺市場上的斷層線，正是推展變革以防患於未然的關鍵。