克里夫蘭診所做了哪些改變，而在病患滿意度調查中名列前茅？首先，讓員工體認到嚴重缺失。其次，深入探究病患不滿的原因。最後，讓人人成為照護者。總之，經營以病患為中心的組織，不是執行專案，而是建構一種生態。
在亟需變革的年代，該怎麼做，才能為組織和顧客創造更多價值？本文認為，必須對顧客需求有深入的見解，重新深思如何提供高品質的服務。因此，建議組織可以從四個面向思考：互動結構、服務範圍、服務分工、提供服務的地點。
看醫療照護業者，如何因應全球化風潮下，引發的風險。
解決美國醫療問題絕不容易，但一些揮之不去的迷思，使得這個問題比該有的情況更困難。第一個迷思，是醫療體系搖搖欲墜，其實，這個體系愈來愈成功，只不過是以昂貴的方式進行：由於昂貴的治療，人們活得更久。
全球各國的醫療體系、健保成本都是大問題，為何醫療體系不能運用企業界行之有年的管理工具來改善績效？
醫療機構肩負人道照護與關懷的責任，在本質上就不同於一般的營利組織，但醫療機構和其他組織一樣，應該要追求良好的績效，讓資源作最有效運用。
醫療的最大問題，不在於保險或政治，而是以錯誤的方法，衡量錯誤的東西。因此，提出「平衡計分卡」的柯普朗，以及提出「競爭五力」的策略大師波特，這兩位哈佛商學院教授闡述如何控制成本，進而解決這個棘手的危機。
有人願意拿三百萬歐元投資你的事業，這當然是好消息。但問題是，他也提出條件，要求介入你所有的決策過程，這就令人充滿疑慮了。現在，一家醫療照護機構業主就面對這樣的兩難，他究竟該不該接受這樣的「天使投資人」？
