為因應疫情導致的經濟危機，許多專業服務公司開始服務原本不應考慮的客戶，而這會造成公司定位模糊，引發策略危機。專業服務公司領導人應如何做出與客戶相關的決策，並確保公司培育出適合服務這些客戶的人才與能力？

隨著新冠疫情導致企業大規模採取遠距工作模式，領導人或許會以為，實體辦公室已經沒有存在必要。其實，員工的實際互動，能帶來更多生產力與創新。在後疫情時代，如何設計創造更多價值的辦公室？

許多組織全心投入建立敏捷團隊，執行特定專案，卻以失敗收場，甚至可能引發公司內部混亂。建立敏捷團隊有何誤區？又應如何挑選正確人選，以便順利推動敏捷專案？

台灣董事學會發起人蔡鴻青長期研究台灣家族企業，本次導讀2月號《哈佛商業評論》的封面故事〈讓家族企業基業長青〉，探討本土家族企業傳承現況。

全球有85％的企業屬於家族企業，數世紀以來，交替著毀滅與存續的命運。圍繞著家族所有權，有五項核心權利，關乎家族企業的長遠經營。如何正確處理這五個權利，才能讓家族企業延續？

在研發領域，具有知識深度的「專才」，素來被認為較有價值，然而根據研究，具備知識廣度的通才也相當重要，他們的多元知識及興趣，是創新的重要元素。領導人應評估專案性質，平衡專責的專才與通才，讓他們得以蒐集創新的各種可能性，並徹底執行。此外，也應注意通才人才的獎勵機制，給予他們如同專才人員一樣的升遷機會。

身為台灣董事學會發起人，蔡鴻青長期研究台灣的家族企業，觀察到與西方文化不一樣的風貌。為何華人家族企業會有「富不過三代」的魔咒？又有哪些國外成功經驗可供我們借鑑？

家族企業傳承必須做好五大構面，才能確保基業長青，並避免陷入如同宮廷內鬥般的醜陋遊戲。