新產品上市是企業所投注之經營努力中，最具風險的一環，涵蓋範圍甚為廣泛，從尖端電子科技的創新到消費日用品的改型皆包括於其中，倘若公司無法持續從事新產品的研究發展，當技術及市場改變，競爭者推出更優異產品時，公司既有產品的銷售量與獲利能力會隨之下降。任何追求成長繁榮的商業組織，必然無法忽視新產品的重要性。《哈佛商業評論全球繁體中文版》有五篇關於新產品的文章，探討新產品發展與其上市計畫，協助我們掌握新產品的規劃、執行發展作業、以及管理上市活動所需的成功關鍵。
團隊和個人哪一個比較創新，這取決於目標是什麼。如果目標是「實用型專利」，團隊會比個人更有可能獲得專利；而如果是「設計型專利」，個人發明者跟團隊一樣，都有可能產出突破性的專利。這是因為大多數的設計型專利都是整體性的，獨自一人就可以評估與測試，不需要處理團隊的溝通和協調，因此個人的工作成果會超過團隊協同工作。
企業常把創新和研發混為一談，因此，企業領導人如果沒有看到研發部門產生突破性的成果，就會認為這是創新長期投資沒有成效的訊號，於是削減研發支出。其實，創新的範疇比研發更大，而且涉及三項不同的能力：探索、育成、加速。如果企業要永續經營，創造長期價值，就必須培養超越研發範疇的能力，以追求真正突破性的創新。
面對這樣的狀況，企業可以怎麼做？本文認為，解決方案的癥結，在於了解群眾成員的動機。為了避免大量的無用構想，企業在設計群眾外包計畫時，所用的方式應該要能鼓勵具有內在動機和外在動機的人參與，而且不要讓利社會和學習的好處太明顯。設計群眾外包計畫時，要牢記是哪些因素讓群眾表現良好，以及這對他們的構想有什麼意義。
它的獨特創新方法，每天帶來十億用戶。微信的成功並不是因為技術優異，而是建立在「宏觀設計」上。而創新的宏觀設計方法，有以下四個關鍵要素：創造藝術品，而不是商業產品。對使用者選擇性回應。透過由上而下的方式管理這個流程。以信念領導。
成熟的公司如何尋求創新與紀律兩者的平衡？本文研究PARC與戈爾這兩家公司，它們都有三種不同類型的領導人。這樣特別的體制，讓公司得以進行驚人的自我管理。而促進自我管理的機制，也平衡了自由與控制。
「購買歷程」是顧客對品牌體驗相當重要的一環，企業雖然對此已很熟悉，但多半只是被動地改善。但有些企業正在運用新科技、流程與組織架構，來創造客製化的顧客體驗，使得顧客一旦進入這個歷程，就不會輕易離開。
