老字號想成功再造品牌，沒有一蹴可幾的方法，不可能走捷徑，需要長遠安排的策略、創意和營運決策。那些罕見的成功案例，通常是花了很多年，甚至數十年才產生顯著的成果，且專注於：產品、故事、文化和顧客等四大要素。本文以Gucci 、蘋果和麥當勞的成功經驗為例，看這三個品牌做了哪些努力。

大多數創新主管都知道，能夠走到最後階段並成功的專案很少，所以他們會讓多個專案同時進行，並設計階段性的查核關卡，來決定專案的推進或終止。然而，即使設下重重關卡，許多公司仍無法痛快地扼殺不良專案，導致其他較有前景的專案被瓜分資源，甚至因此被拖往失敗的結局。本文對曾經風靡一時的手機製造商索尼愛立信，進行長達十年的調查，發現不良專案難以被即使止損的原因，以及如何改善。

你的公司有多少創新專案，因為過不了財務長給出的「獲利門檻」而胎死腹中？拿正在開發階段的產品，與能夠穩定獲利的既有產品比較，無疑是極不公平的。你的財務衡量指標如果操作不慎，將會在無意間錯殺無數有潛力的創新構想。財務與創新之間不應該存在這種衝突。那麼，領導人該怎麼衡量一項創新專案的可行性與發展性？本文或許可以給你一個思考方向。

你有參與過群眾募資嗎？從預付款項開始，逐步與品牌互動，追蹤製作進度，最後看到商品完成，等待收貨的過程，是顧客直接走進實體商店或線上購物，所不能達到參與感與樂趣。品牌方應善用這種心態，讓群眾募資獲得的不只是資金，還有真實的顧客需求，甚至顧客可能會提供來自其他市場區隔的珍貴意見。

讓我們來思考一個問題：我們都覺得去加油站加油，是一件麻煩的事，那你覺得可以怎麼做？

服務業者都宣稱他們總是以顧客為中心，但實際上，在很多情況下，太多公司是聚焦在如何提升自家的產品，而不是設身處地從顧客的立場思考。本文提供三種方法，幫助企業藉由優先考慮顧客，以構思真正的創新構想：理解顧客，從最根本的問題出發；找到痛點，發現核心需求；眼光超越產品本身，突破框架來觀察整個顧客歷程。

同樣是支付平台，Apple Pay與支付寶的使用規模差距甚大。截至2019年底，貝恩公司（Bain & Company）發現，只有9％的美國消費者用過Apple Pay，而有81％的中國消費者用過支付寶。本文觀點認為，支付寶的致勝關鍵，在於致力為各方創造價值，而不僅是為消費者創造價值。平台領導人應審慎考慮，如何制訂如支付寶般成功的支付平台。

美國政府每年投資數十億美元推動創新，還有各大專院校與企業大量投注資源，創新率卻持續低迷。其實，創新沒有這麼複雜。「影響力創新」是一套適用於任何人、任何組織的創新方法，我們要如何透過核心的「NABC價值主張」，掌握創新鑰匙呢？