有些創業家遠離充滿超級巨星的創新都市，證明新創公司走不同的路，也能大放異彩。這些遠離熱地點的邊疆創新者採用較平衡的成長方法、在商業模式中建立復原力、放長眼光。在新興市場它們更有可能處理根本的社會挑戰，也更能投資員工。

公司主管經常把策略的「設計」與策略的「執行」混為一談。策略設計牽涉到對職位的詳細說明，以應對所謂的「策略因素」。這些策略因素是關鍵利害關係人使用的決策標準，也就是顧客在決定向企業購買商品時，或是員工在決定為組織工作時，還是供應商在決定向公司供應商品時，使用的標準。你必須了解兩者的差異，否則最後會被代辦事項清單淹沒。

現在，正是衡量與管理顧客價值的時候。顧客忠誠度領先的企業，會創造制度以評量顧客價值，並投資賦能技術；他們運用設計思維培養忠誠度；他們以顧客需求為核心，建立組織架構；他們在轉型過程中，爭取利害關係人投入。

以政府與企業公務用車長租需求為主的富利租賃，在長租事業穩定之後，開始強化短租事業。總經理徐若暉為此找來短租經驗豐富的副總經理張育行，他抓住「自助租車」對年輕人的吸引力，的確拉抬了短租業務的熱度，只是仍處於虧損狀態。張育行認為自助租車有未來性，值得大舉投資，但同時，公司獲利來源的長租事業部副總李鎮達相當反彈，而且認為如不擴大投資長租這個相對穩定的業務，恐會大大影響公司未來的競爭力。面對這樣的局面，總經理該做出什麼樣的決定？

安聯人壽落實「忠誠度經濟」的第一步，就是找出「黃金客戶」：安聯這些高價值客戶，只占了總保戶的10％，卻貢獻了整體營收的50％。而且，這類客戶除了主約，平均還有七至八張附約。安聯如何保有這批黃金客戶？

在全台有13家分店、年營業額高達新台幣840億元的好市多，有什麼樣的「圈粉祕訣」？本刊專訪好市多亞太區總裁張嗣漢，他提出永遠最低價、不滿意包退貨、提供獨特購物經驗等特色。至於數位轉型，他傾向觀察成功範例再作調整。目前，強化「商品內容」仍是最重要的工作。

組織慣性是企業變革的一大阻力。這使得企業無法妥善因應變局，陷入成長停滯的困局。本文提出以下四項行動方案，協助企業有效啟動變革：改變策略對焦機制；選育雙元領導人才；產學研合作，尋求外部協作創新；特意探索全新事業。

以顧客為基礎的企業估值（CBCV），是利用顧客指標來評估公司潛在價值的方法。每一美元收入都來自顧客購買的貢獻，因此，可利用基本會計原則，由下而上進行營收預測。本文說明如何利用顧客取得、流失、支出模型，獲得企業估值。