LinkedIn的執行長認為，LinkedIn不只是讓人上傳履歷、尋找工作，更可以是一個提升技能的學習平台。從他的角度來看，相較於學位或經歷背景，技能才是衡量優秀新員工的真正標準，尤其是在勞動力以迅速和劇烈的方式演變的當下。
如今許多人都開始質疑，績效評估到底有沒有效？甚至有些公司直接放棄這麼做，但為了評估員工表現，最終還是會採取類似的措施。既然不可避免總是需要一套方法，那就盡可能讓評估流程做到最好。本文徹底探討績效評估前、評估中，與評估後三個階段，經理人應該怎麼執行，讓員工真的能夠獲得肯定、調整錯誤，並從中學習。
安排職場前輩指導後輩的機制十分常見，但經常流於表面功夫、充滿利益交換，甚至引發矛盾與爭端。該如何建立穩固良善的指導方針，打造充滿真誠與效益的職涯關係？
美國正在發生大離職潮，台灣也出現缺工問題──不僅找不到人才，現有人才的流動率也很高。顧能公司預估，員工流動率將比企業在新冠疫情前經歷的要高出50％到75％。究竟是什麼因素讓人才不斷離開？問題恐怕出在「職涯缺乏進展」，對於現在的勞動力來說，與其留在現職等待機會，不如離職尋求新的發展。領導人該如何改善這個問題？本文提供三種解決方案。
最近，「在職離職」（quiet quitting，或譯為「無聲辭職、安靜離職」）的態度開始被大眾注意；這是一種工作狀態，工作者不願意再將精力放在工作上，而是更關心工作外的生活。這是一個新現象嗎？其實不是。領導力培訓顧問公司詹勒霍克曼，對生產力進行長期研究，指出領導人的行為是影響員工投入程度的重要因素。若你發現帶領的團隊中有人出現「在職離職」，該怎麼做？
【#45-1】當身為主管的你在尋覓人才時，哪項關鍵能力是你判斷錄取人才的關鍵：學歷背景、還是在其他單位的經歷？
在叫車平台填入「禁止聊天、禁止播音樂、要備有酒精」等特殊要求，已經愈來愈頻繁；誠然，為了進行服務管理，給顧客更好的消費體驗，並非壞事，但凡事都難免極端。有些乘客在滿足要求的同時，並沒有意識到司機也是人，彷彿對方只是一台駕駛機器，旁若無人在車上嘔吐；主管無視這類工作者的身心狀況或途中遭遇的各種意外，只關心是否使命必達。因為零工工作者不直接隸屬於組織，就只能被視為「毫無感情的工作機器」嗎？
