從一家網路小公司成為全球重量級企業，Google成功的關鍵就是人才。Google的工作，是全球最熱門的職缺：Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到只有常春藤名校的1／25。Google人需要具備怎樣的能力和特質？ Google又是怎麼樣的公司？ Google的招募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？ Google的經營團隊又有什麼祕訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？這些問題的答案都在本書裡。
你最頂尖的銷售人員值多少錢？你的明星工程師呢？你最優秀的行銷人員呢？每個人都知道，某些員工就是能比其他人創造更好的成果。但最優秀的員工，並不只是比其他人好一點而已；通常，他們是更優秀「許多」。貝恩策略顧問公司（Bain & Company）的研究指出，頂尖績效員工的生產力，大約是一般員工平均績效的四倍。有時候，這項差異還會更大。舉例來說，諾斯壯百貨公司（Nordstrom）最優秀銷售專員的業績，至少是其他百貨公司銷售專員平均業績的八倍。
人力資本議題是全世界執行長的心中要務，但他們對人資部門的重視還是太低：PwC公司（在台灣的聯盟成員是資誠聯合會計師事務所）的研究指出，受訪的執行長中，只有34％認為自己的人資部門已準備好，足以善用種種轉型的趨勢（對財務部門的數字則是56％）。
過去十年間，人資領域掀起一波有關人才典範做法的風潮，相關書籍大量出版，許多人才管理顧問實務應運而生，人資部門也出現各種人才管理職務，更有人資部門開始把「人才」這個詞放到部門名稱裡了。但麻煩的地方在於，「人才」著重的是個人貢獻最佳化。人資部門花了25年，好不容易才建立起自己能從策略面，為公司推動績效的形象，但現在愈強調個人，人資的策略影響力就愈形消減。
LVMH、開雲、歷峰等這些精品集團，之所以能夠登上目前的市場地位，並維持下去，最重要的關鍵，就是它們懂得照料旗下頂尖的設計師與經理人，讓這些傑出人才願意留下來，而且得以充分發揮所長。
如果績效管理系統太容易被主管操弄，就會導致人才發展受阻。要改善這種情形，可以實行由下而上的考核機制、讓員工有申請調動的自由，以及對主管的人才管理成效，設置清楚分明的賞罰制度，來讓主管負起責任。
台灣企業面臨著空前轉型壓力，「人才」是企業列為最優先的管理議題；然而，占台灣上市櫃總數七成四的家族企業，卻有著與非家族企業不同、特有的人才管理困境。 人才可以說是台灣企業當前最為嚴峻的管理挑戰。
