「向上管理」的「管理」，是發揮影響力，讓重要利害關係人支持你的決策。向上管理並非拍馬屁，而是知己知彼，從老闆的立場出發，把老闆當顧客來應對。在三種情況下，你可能得採取迂迴政策，動用其他資源或關係，對老闆產生影響。

全家便利商店於1988年成立時，整整落後對手十年。而創立後的十年間，全家也只設立了五百家店，但往後的三年，卻達到設立一千家店的目標。今年上半年，台灣總體零售業成長率只有約百分之二點多，全家6月份成長率卻能達到20％。

2000年網路泡沫，2008年金融風暴，都造成全球經濟衰退，尤其引發金融風暴的種種企業弊端，促使國內外各界對企業種種管理實務的批評與檢討。聯強國際集團總裁暨執行長杜書伍，更早就開始探究管理制度的內涵和精神，他對於台灣主要承襲自西方的許多管理思維和實務做法，進行了深刻的思考，經過調整之後，去蕪存菁，落實在聯強內部運作上。

無印良品」這個日本品牌，全面取得西方、東方，甚至是中東的土耳其等，這些不同文化背景的認同，並拿下1,458億日圓（2011年2月決算）營業額的關鍵，就在於品牌的核心價值。更重要的是，它透過完整的生活提案，讓品牌價值能反應在銷售成績上。

「企業領導人必須做到兩件事：做出有利於企業整體的決策、評估團隊裡的人才。」 ～摘自本期《從經理人變領導人》一文

該「造鐘」而不「撞鐘」

為了迎接下一波的成長，創新已經是全球企業必走之路。華碩電腦公司曾以EeePC引領一時風潮，最近又以變形金剛成為少數能與蘋果公司（Apple）平板電腦相抗衡的產品，展現台灣廠商的創新能力。本土廠商在全球市場上，如何透過創新來追趕市場上的主導廠商，並且從消費者需求為核心出發，進行有價值的創新，並掌控成本，是重大課題。

儘管經濟情勢不佳，在哈佛大學校聘教授麥可．波特（Michael E. Porter）心目中，管理水準仍是美國不變的競爭優勢之一。那麼，台灣呢？