有些新創公司的執行長，就是公司的創辦人，他們的權力太大，以致影響公司的長期發展。本文提出以下的解決方案：搭配有經驗的營運長、聘任有任職上市公司經驗的董事、鼓勵創投公司不要大量投資創辦人掌控投票股份的公司。
PwC〈家族企業調查報告〉(Family Business Survey)從2012年起，將台灣的家族企業納入全球調查範圍。而到2016年為止，三次調查結果顯示，受訪的台灣家族企業成員，對於是否考慮將公司決策權交給外部專業人才的態度，不僅遠較全球保守，態度也十分游移。他們在擔心什麼？而他們的遲疑又反映了台灣家族企業治理的哪些困境？PwC在台灣的聯盟所資誠聯合會計師事務所稅務法律服務營運長暨台灣家族企業調查負責人郭宗銘與資誠企業管理顧問執行董事李潤之接受本刊專訪，分享他們的看法。
家族企業要追求成長，面對未來競爭，一定需要外部的專業人才。然而，實務上經常看到，家族企業好不容易以高薪挖角來專業經理人，卻待不到兩、三年就離職，許多老闆因此覺得「我對你這麼好，你還走？」不免心裡覺得挫折；另外，家族與經理人之間的信任和溝通默契也不容易建立，老闆的期望與專業經理人表現之間經常出現落差。這些問題，家族企業有更好的解決之道嗎？國立政治大學商學院教授李瑞華提出建議。
聘任了新執行長，不等於接班完成。畢竟，有1/3到半數的新任高階主管，在18個月內就下台。這些執行長失敗的原因有多種可能，不管是即將卸任的執行長、人資長、董事會，都該對此事負責，因為他們未能打好接班的基礎。
