身為經理人，應準備好面對公司隨時可能遭遇的衝擊，例如大型併購案，或是來勢洶洶的新競爭者。如果公司沒有把對的人放在對的位置，來指引它安度難關，便會面臨重大風險。因此，公司必須創造一套整合的領導人培育計畫。
一項新的調查資料顯示，大多數董事不懂公司的策略。因此，企業應該開始改革董事會。本文建議，從招募能獨立思考的人士，並聘請具相關專業知識的人擔任董事著手，促進優質的策略性談話，並制訂關鍵的非財務指標。
董事會似乎是最不可能創新的地方。畢竟，他們是公司內堅定的引導系統，負責在驚濤駭浪中維持平穩運作。公司董事是調速輪（flywheel），是火焰的看守人、傳統的維護者。
耐吉成立董事會層級企業責任委員會後，對企業帶來很大的啟示。根據本文作者研究，這類委員會至少有五大功用：做為知識和專業的來源、提供諮詢和建設性的批評、問責制度的驅策者、創新的激勵者，以及做為整個董事會的資源。
若要避免對沖基金買入公司股票，並要求公司改變，以下幾件事是公司必須要做的：定出策略重點，並堅持下去；從行動派投資人的角度來分析公司；盡早讓外部顧問熟悉公司狀況；建立董事會的默契；在既定目標下追求短期表現；別忽略行動派投資人意見。
有些人批評董事會，沒有刻意管理董事會的成員組合，讓董事的退休來決定董事人選變動的步調。
在各方壓力下，企業的董事會已大幅改變。但在董事會對企業的監督管理方面，外部推動的改革已證明是沒有用的。因此，本文作者在訪談24位董事之後，提出董事會在四大領域的一些新做法，以期協助董事會大幅改善公司治理。
選擇新的執行長影響重大，關鍵問題包括：在這個特定的業務狀況和時間點，他是否為領導公司的正確人選？他會和董事會合作還是對抗？是否已有流程來培育、確認和指派現任和下一任的執行長？
