訂閱制的商業模式可帶來驚人的營收成長，但並非萬物皆可訂閱，有「長期衍生需求」的產品才是關鍵，並且不單是收費模式的改變，而是商業模式的革新。如何透過能耐調整、組織再造、制度校準的三方同步作業，享受轉型成功後的成長引擎？

我們的研究顯示，攸關公司目前與未來的決策，必須由高層來做，我們找到兩個一樣成功，但截然不同的方式，可以把競爭提升到管理高層。第一種方式稱為「軸輻狀團隊」，這種團隊像一個輪子，執行長或總經理坐鎮在輪子的核心，周圍是各事業單位的領導人，他們每個人都只和執行長協商溝通，彼此之間不聯繫。執行長分別管理各個事業單位，每個事業單位也非常依賴執行長。執行長自己負責整合這些營收單位，讓其他領導人可以專注投入各自的產品。究竟要充分利用現有事業，還是探索新事業，決定權是握在管理高層的手中。第二種方式為「集團模式」，這和軸輻狀模式截然不同，是把事業單位的領導人，集合到執行長的核心圈裡，決策是管理團隊一起決定的，例如，資源的配置、目前與未來之間的權衡取捨。對於重要議題，集團模式團隊的成員有責任討論，並表示異議。他們應該要找出問題，以透明的方式質疑詰問其他成員。這就是典型的集團模式：把事情攤開來檢討。目的不是要達成妥協，而是一起探索達成長、短期目標的最佳方法。

新創公司是在尋找商業模式，而不是執行商業模式；取材自史蒂芬．布蘭克為本刊撰寫的文章〈精實創業改變全世界〉。

中小企業面臨大企業的競爭時，在資源與能力相對受限之下，往往居於劣勢，但是，透過模仿與回應，可在資源有限的情境下，快速回應競爭者／市場。如何選擇模仿對象、時機與策略，相當重要，而透過模仿過程亦能引發創新，進而創造出更大的價值。本篇導讀針對這個議題，選出五篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》的文章，應用動態競爭理論與模仿創新的觀點，分析中小企業的競爭策略，幫助中小企業思考，面臨競爭時透過模仿而創新的訣竅。

現在的新創公司了解，Instagram上的廣告和影響力人士促銷活動，能為你拓展的版圖有限。在歷經十年之後，第一代的「直接面對消費者」（DTC）創新做法，現在已經不新鮮了。DTC是某個特定時刻的產物，在當前的環境下，這個模式已經無法持續。因此，目前若要成功，就必須理解長青企業的基本原則，也要洞悉DTC模式以哪些持續存在的方式，永遠地重塑了產業。

美國田納西州曼菲斯的一項計畫，平均為每位病患減少了37％的醫療花費。這項計畫的主要實施對象，是高需求、高成本的醫療補助計畫病患，它讓病患少住院，因此降低了整體花費。這樣的成功模式，顯示經過仔細規畫、服務對象目標明確的計畫，就能提高針對高需求、高成本醫療補助計畫病患的照護品質，並降低醫療支出。

面對新冠疫情的威脅，商業運作也受到影響而窒礙難行，甚至產生長遠而未知的影響。本文提供一個分析架構，針對顧客、價值主張、價值展示和能力這四個核心面向，讓你評估自家企業，協助你在這個特殊時刻，看出潛在的風險和機會。只要能避開風險、掌握機會，等到疫情過後，必能更加茁壯。

本導讀涵蓋七篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章，討論組織使用數位科技進行轉型的關鍵因素、區塊鏈技術的推動進程、以及應用案例與治理問題。台灣不少公、民營組織針對區塊鏈這股新興科技進行實驗性的應用，甚至有不少新創公司以區塊鏈技術、平台、產品、服務，提供全球企業創新解決方案。但是目前所得到的成果，特別是在商業效益上，十分有限。本導讀將幫助您重新審視區塊鏈的特性與定位，探討這個熱門科技的轉型方向，以協助組織掌握新的業務契機。