「究竟誰才是企業真正的決策者？」由於多數台灣企業並沒有「執行長」這個職銜，去年在啟動〈台灣執行長50 強〉企業領導人績效調查之初，在外部專家協助下，《哈佛商業評論》全球繁體中文版逐一審視受調查企業究竟誰是最終決策者，意外發現，在152 個企業調查樣本之中，至少有八家企業有決策權責不符的情況...

1926 年， 班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham）寫了一封信給北方油管（NorthernPipeline）公司，提出一項簡單的要求。葛拉漢擁有北方油管的一小部分股權，他注意到該公司擁有數百萬張鐵路公司債券和其他證券。日後被稱為「華爾街學院院長」（deanof Wall Street）和「價值型投資之父」（father ofvalue investing）的葛拉漢，要北方油管公司賣掉那些證券，把獲利以股息的形式發放給股東。

運用「行動後學習」這個方法，雖可找出之前的錯誤，卻很少能用來提升未來的表現。其實，想充分利用這項工具的公司，應向真正的大師學習：美國陸軍的假想敵部隊。這支部隊的官兵不斷學習、改進，連在戰鬥中也是如此。

《哈佛商業評論》的「全球執行長100 強」調查，今年首次在財務績效之外，加入了「環境、社會與治理」（environmental,social, and governance, ESG）績效指標。台灣大學管理學院榮譽教授柯承恩指出，這反映了世界各國對企業應承擔更多社會責任的期待，並將其視為長期經濟發展基礎，這個想法目前已蔚為主流；然而，仍有不少企業領導人將ESG 視為法令強加的限制，徒然增加經營成本、降低決策效率，所以經常要求所帶領的企業「達到法律最低要求就好」。

台灣家族企業傳承接班問題不斷，雖然問題並不獨為台灣家族企業所有，然而，由於絕大多數的台灣家族企業對於「家族治理」的概念相對陌生，不僅企業家族成員「富過三代」的願望難以實現，企業競爭力也受到影響。台灣董事學會發起人蔡鴻青從歐美家族企業行之有年的家族治理架構：「家族規定」、「家族會議」與「家族機構」談起，往下探討，在華人文化價值下，家族治理如何發揮衝突管理的效果，以及其可能的限制。

如果家族企業一開始，就將家族利益視為比企業利益優先，幾乎可以確認，事業發展一定不如期待。當創業家所開創的事業開始成為家族企業那一刻起，就應該開始建立治理制度，讓家族、事業與所有權這三個環節，分別都有機制可進行管理。

非營利組織董事往往欠缺知識與經驗，而且整體來說，他們的董事會需要較嚴謹 的規畫和程序。這些是史丹福大學（Stanford）研究人員，近期以問卷調查924 位非營利組織董事的部分結論。

作者分析了五十家優秀的家族企業，結果發現以下的共同作為：建立良好的治理措施，把家族與企業分開；小心維護公司特色；根據公司價值觀和當事人能力，評估未來領導人；考慮最高領導人選時，採用嚴謹的遴選程序。