社會上公共監督的力量擴大、股票選擇權的吸引力降低，以及華爾街持續強烈的期望，對一家曾經十分成功的上市顧問公司來說，已造成實際上的損失。然而，私有化就會是解決之道嗎？對此，公司陷入正反意見的辯論之中？

行銷工作必須強化與其他職能的協同合作，但結構性限制和溝通上的問題，往往讓行銷部門形同孤立。為了化解障礙，行銷先驅正在改造各職能交界處的決策流程。唯有良好的決策過程，才能打破畫地自限的山頭，並提高績效。

一名年輕男子被診斷出患有不治之症。在生命顯然比預期還要來得有限的情況下，原本與人共同創業、全力衝刺的他，必須決定自己的下一步動向：繼續目前大有可為的工作、推動與疾病研究相關的事業，還是留在家人身邊？

如果能善用廣大的新資訊流量，企業績效可大幅提升，因為經理人利用大數據，可根據證據而非直覺來決定。而以資料為依據，可做出較好的決定。因此，大數據有革新管理方式的潛力。但企業必須先改變決策文化才行。

你對自家公司十分了解，也知道現有的職缺，需要什麼條件的人才。現在，人力資源單位已完成面談和模擬作業，你也很了解求職的人，也許比他們的朋友更了解他們。

組織裡大多數的決定，都是層層上遞，而且通常都是聽從會議室裡薪水最高者的意見（the highest paid person in the room’s opinion，英文字首縮寫為HIPPO，河馬），最後由領導人來拍板定案。這一項決策的「河馬」模式很可能會一直都這樣存在下去。不過，隨著數位科技的興起，以及隨之而來從顧客和社群獲得立即回饋的能力，「群眾外包」（crowdsourcing）已經變成了推動重要決定時一項有力的替代方案。

許多企業投下數百萬美元用於巨量資料、分析法並雇用數量分析家，但卻感到很挫折。無可否認，他們現在得到了更多、更好的資料。他們的分析師和分析法也是一流的。但經理人對業務的想法和爭論，似乎與過去的類型仍一樣，只是他們使用的資料與分析法都比以前好得多。最終的決定可能是更加由資料驅動（data-driven），但組織文化給人的感覺仍然相同。正如一位資訊長最近告訴我的，「我們現在可以做即時的分析，那是我在五年前根本無法想像的，但這麼做帶來的影響力，仍與我的預期差距很遠。」