許多企業大舉投資在巨量資料上，為什麼沒見到什麼成效？ 作者認為，這是因為公司不懂得善用核心營運系統中已經存在的資料。而為了解決這個問題，就必須建立「證據導向的決策文化」， 學習利用許多小資料來做日常決策。

安麗（Amway，在中國稱安利，在台灣稱安麗）在2012年以113億美元年營收，躍居全球最大的直銷國際企業，中國市場則以40％營收占比，成為安麗最大海外市場。

這是全球趨勢，已發展了將近十年：人才管理的責任，正從人力資源部門轉移到第一線主管身上。這項轉變部分是因為企業削減成本（在「大衰退」期間，人資部門的總人數大幅減少），另外也是因為公司認識到，許多人才管理方面的事，最好是由管理日常事務的經理人來處理。

要成為常保卓越表現的領導人，必須進入「領導的初始狀態」：你可以發揮本能直覺，展現最佳績效。而想要進入初始狀態，則必須採行三個步驟：確認自己已進入過初始狀態、分析自己當前的狀態、自問並誠實回答四個問題。

面對低績效經理人，大多數主管都會採取「包容」的方式，畢竟，他們沒有嚴重的道德瑕疵，也不是嚴重失職的人。其實，不去處理這些人員，企業要付出的成本很高。因此，主管應撇除情緒，聚焦在績效上，才能妥善採取行動。

這不只是美國的問題：儘管失業率很高，但還是有很多需要技術勞工的職務找不到人。而企業雖然知道這是因為培訓不足，卻也怕自己投資培養的人才為競爭對手所用。本文提出的「勞工培訓協作計畫」，可望為這個問題解套。

前程似錦的新秀主管，該如何應付吹毛求疵的上司？原本晉升快速的他，在遇上現在這位新主管後，變得處處掣肘，甚至產生了職涯危機。他應該改變自己直來直往的作風，屈從長官，以便保住這份工作，還是該另謀他途？

現在，企業或組織變得更扁平化、網路化，以前由上而下的管理模式已不再適用，相反地，會強調如何促進員工的參與，以及相互協調。因此，領導人應該與部屬或同僚進行真誠的對話，才能提升大家對公司的向心力與信任感。