儘管大家最近對所謂的「創業家性格」，有諸多討論，但過去三十年，我曾共事過的創業家，卻很少人有這些性格。不過，我也認識了不少具有創業家性格的人，包括業務、外科醫生、記者、學者，甚至是音樂家，但他們卻都沒有創業。我遇過的成功創業家，他們的共同點，不是都具有某種人格特質，而是全心投入於有系統的創新實務。

一家成長中的企業總會走到那麼一個時點，創辦人發覺自己愈來愈不能控制自己的企業。身為創辦人及最高領導人的你，知道公司有自己運作的動力，當然，你還是能影響它，但更多的時候你是制不住它。我在一九九六年碰到這個點。當初我投資五百美元，再加上二萬美元的無擔保貸款創立了彼得曼公司，我讓這家公司成長，給它動力，之後才開始意識到，它也有自己的動力了。我看著它邁開大步向前，然後看著它失足倒下。彼得曼公司在一九九九年一月二十五日申請破產，目前已被保羅哈里斯商店（Paul Harris Stores） 購併，會變成何種模樣我並不清楚，我已與它無關了。我目前仍處於過渡期，我還在為失去彼得曼公司悲傷。

雖然最近「創業家的人格特質」這樣的話題極為熱門，但在過去三十年間我所曾共事的企業主中，只有極少數人具有這些特質。倒是我所認識的其他「非企業主」，像是業務員、外科醫生、新聞記者、學者、甚至音樂家的身上，我時常看到這些特質。我所認識的成功創業者所具有的共通點，並非某一種特定的人格特質，而是他們對創新所具有的系統化策略。

歷史上從未出現過像今天一樣的時代，有如此多的人在讚美創業精神、研究創業行為，甚或投身創業的洪流中。商學院的學生紛紛選修探討創業的課程。許多擔心爬不上金字塔階梯的經理人，也決定離開現職，一心想要建立一個專屬自己的職業生涯階梯。連政府官員亦不例外。過去，他們一向仰賴大企業為這個社會創造更多的就業機會，好帶動經濟的成長。如今，政府官員已把希望放在新創事業的身上。

人才決定成敗 身為一名創投業者，經常有人詢問我同樣的問題：同樣是創業，為何有些人能成功，有些人卻落得鎩羽而歸？很顯然地，這樣的問題並沒有放諸四海皆準的答案。儘管如此，由於我時常評估、審核新創事業負責人送來的營運計畫書，而累積了相當多的經驗。我相信我所歸納的觀察所得，可以提供創業者追求成長，乃至於邁向成功的一些參考價值。

人們選擇去開創一個新的事業，其實就是在進行一項實驗。此項實驗的基礎，乃奠基於一連串的前提（通常亦稱為假設）；而這些前提唯有靠實驗方能驗證其正確性。易言之，在創建一家新公司的同時，創業者亦在驗證這些前提的可行性或不可行性。其中有些前提可能錯得離譜，有些可能僅有若干偏差。因此，創業者所撰擬的營運計畫書，不僅應以新知識為基礎，還要能不斷地產生新知識。具體言之，在新事業邁入計畫書預定的每一個階段或里程碑之前，經理人必須以上個階段習得的新資訊為依據，確保新創事業如計畫發展。

針對特定事業進行廣泛的研究及規劃，在現今商場上是很常見的事。儘管如此，新創事業卻不適用此一模式。一般創業者既無充裕的時間及足夠的金錢，供他們一一訪談潛在客層中各部門的人士，更不用說花時間與精力去分析替代性商品，重新組合競爭者的成本結構，甚或預先擬妥多個以不同科技發展趨勢為背景的競爭情境。事實上，做太多的分析反而有礙業務發展。待人們對某個商機完成全面性的調查後，該商機可能早已成為過去式了。又比方說，把城市地圖及餐廳指南製作成光碟片，在一月份推出可能會造成轟動，若延至十二月才上市，則極有可能變成乏人問津的滯銷品。

香港最大的出口貿易商利豐公司，一向在供應鏈管理上扮演創新的角色，而供應鏈管理近來愈來愈受企業高層主管重視。在此次訪談中，董事長馮國經闡述蘊藏在供應鏈管理背後的哲學，及利豐公司所發展出的實務經驗，這不但減低了成本與前置時間，同時也縮短了顧客與市場間的距離。