創新者與眾不同之處，在於具備聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈這五種「發現技能」。雖然這五種技能，作者稱為創新者「DNA」，卻不只限於天賦，經過練習，一樣可以具備這些創新力。而且不只個人如此，組織也如此。

杜拉克認為，大部分創新的業務構想，源於有系統地分析七個領域的機會。精明的經理人，確保組織持續密切關注這七個領域。但只靠分析還不夠，一旦看準機會，還要發揮想像力，才會成功，這就是所謂的「功能性啟發」。

創業是很多年輕人的夢想。廖育斌，現任的董事長兼總經理，回想起當年他和四位同事，離開舊東家，五位平均年齡才三十歲的年輕人，集資八百萬，靠著團隊合作的力量，創立華凌光電股份有限公司（以下簡稱華凌），一點一滴的實現他們的創業大夢。 華凌自1998年成立以來，創業團隊以其在光電產業的經驗與技術，投入液晶顯示器模組（LCD Module，以下簡稱液晶模組）的產品開發。由於液晶模組的應用層面很廣，華凌創業之初，即鎖定中、小尺寸液晶模組的應用，以便和大尺寸電腦螢幕、液晶電視的面板進行區隔。其產品線從安全監控系統、洗衣機、對講機到風力發電機、飛機上操作介面等，各種中小尺寸的液晶模組相當齊全，不論是家用的消費性電子，或是工業用的機台，都可以看到華凌的產品。 華凌的業績，在創業團隊努力下，業務量蒸蒸日上，廖董事長更是一肩扛起公司的管理與策略規劃，他常思考著未來的經營策略為何？現有經營團隊能否滿足需求？如何解決問題、滿足客戶？甚至進一步建立進入門檻，以增加華凌的競爭優勢。

艾格西才剛接下軟體業巨擘思愛普（SAP）的高階職位不久，就決定重拾創業熱情，成立一個由創投基金資助的計畫，打算終止全球對石油的依賴，不再以石油作為運輸燃料。艾格西現年四十歲，他的全球視野備受各界矚目：他的樂土公司（Better Place）已募集到兩億美元上以的資金，並和以色列、丹麥、澳洲、夏威夷、加州、安大略省等地的政府達成協議，建設電池交換站與充電站，支援電動車的普及運用。雷諾日產聯 盟（Renault-Nissan）預計將在2011年全力生產電動車。

很多主管都說，他們很想離開企業戰場，去開一家小公司，卻因各種非常正當的理由，認為時機未到而放棄初衷，這些理由包括：我還需要多建立一些信用口碑、我必須了解財務的實際運作、我必須在孩子還小時維持家庭的穩定等。可是這些主管在等待每件事都安排妥當的期間，卻可能在大公司養成一些不利於後續創業的習慣。

擁有非凡創意的人才，就像千里馬一樣， 如果遇不到識才的伯樂，往往會懷才不遇，無法發揮。 企業若要永續發展，就必須像伯樂一樣， 才能擁有能創造價值的人才。發掘、培養， 進而讓人才充分揮灑創意，成了企業勝出的重要關鍵。

10去年，在經歷了近十年的通貨緊縮、公司破產和獲利低迷之後，日本經濟終於復甦：股市反彈，日經225指數從2003年的谷底上漲了200％；辦公大樓和勞動力短缺；企業獲利達到歷史高峰。

高米沙的成功來自於沒有職業生涯，至少從傳統舊經濟的觀點而言的確如此。他發現有一些替代方案可讓人在企業晉升階梯上大幅垂直攀升，並且了解，若要在新經濟中獲得成功，可能必須在職涯中迂迴轉折。在這篇現身說法的文章中，高米沙說明，為何他不經意踏上的這種非傳統式職涯途徑，對於商業界人士的吸引力可能超過他們對這種途徑的質疑。他將在本文中與各位分享沿途所學得的經驗。