在過去十年中，每種類別的消費品與消費性服務，都以前所未有的速度蓬勃地發展，而且這種風起雲湧的態勢，似乎沒有稍緩的跡象。大部分的公司都在全力地追求產品擴張策略，特別是產品線的延伸。然而，在同一時間中，有愈來愈多的證據顯示，假如未妥善加以管理的話，這種野心勃勃的戰術可能會有如下的陷阱存在：隱藏性成本增加、削弱品牌形象，並為經銷商和零售商之間的關係帶來麻煩。

二十年後典型大企業的管理階層，不僅不到現在的一半，經理人數目也不會超過目前的三分之一。未來企業的組織結構、面對的問題，乃至於關切的重心，都將與今日迥異。目前一般人印象中的組織，甚至教科書上所舉的例子，都還停留在一九五○年代製造業公司的組織型態。未來的組織型態既不像今日專業經理人所經營的企業，與當代管理學者關注的對象更有天壤之別。具體言之，未來企業組織將比較像今天的醫院、大學或是交響樂團。為什麼呢？因為未來的企業將是一個大部分由專業人員組成的知識型組織。這些專業人員乃根據同事、顧客及總公司的回饋自治自律。因此，它們將是我所說的資訊基礎組織（informational-based organization）。

為了加強與顧客互動，葛倫米迪公司大手筆投資在前端促銷業務上； 但如此一來，就擠壓到產品創新，投入的資源跟著大幅縮減。 而從長遠來看，產品必須不斷創新，才能留住顧客，進而創造愈來愈多忠實的老主顧。 行銷力和產品力之間，究竟能不能找到一個平衡點？

本文將俄羅斯和波札那礦工的愛滋病疫情視為財務問題，提出計畫來改善員工健康，並降低礦場成本。

每家公司都宣稱他們致力於創造股東價值，卻很少有打造股東最大價值的實際作為。公司究竟該怎麼做，才能成為頂尖的價值創造者呢？