公司往往必須面對下面這三組營運目標的拉鋸： 獲利或成長？短期或長期？整體或個別？ 而在努力協調的過程中，領導人難免會有顧此失彼之虞。 其實，總有一組拉鋸比其他兩組更重要，這也正是管理的重心所在。

傑克．布蘭登是個有潛力的研發高手，他的點子很新，創投業者克里斯欽．哈賓森對他很有信心。但布蘭登的點子還沒有化為具體商品，募集的研發資金卻即將用罄。現在，他又有了新腹案，你若是哈賓森，願意再伸出援手嗎？

企業創新的惡性循環九○年代後期隃經濟景氣大好隃公司掀起了一片創新潮。企業砸下大筆鈔票投資各項專案隃執行新點子、開創新科技、提升員工的創業精神和創造力隃因此成鑲了創投資金鑑門和新事業餤成中心隃並起用作風天馬行空隃性格勇於冒險的主管。他們引進創意顧問隃激發另類思考。這些做法如今安在？今日隃很多創新行動已經縮水、暫停或通通丟棄了。二○○○年年初隃經濟景氣不見往日的榮景隃公司很快裁減創新資金。幾個月前好像說是必要的花費隃現在突然變得可有可無。連企業論調也大鯈彎：主管較少說到「創造未來」隃而是較多講到「固守根源」。

絕大多數經營多角化事業的公司，充其量不過是所有事業單位的加總而已。雖然經理人對於個別事業單位如何能達成競爭優勢，已經相當精熟；但如何在跨事業單位之間創造出企業優勢，經理人的技能卻仍有待加強。

我們對於市場及商業運作方式的理解，來自於大約一百多年前的一群歐洲經濟學家──包括英國的馬歇爾以及其他同時代的歐陸學者。這種理解完全奠基於「報酬遞減」的假設：在市場中領先的產品或公司，最終都會遇到極限，因此產品價格與市場佔有率會達到一種可以預測的平衡狀態。這項理論大致適用於馬歇爾時代偏重大規模加工、煙囪林立的經濟型態，而且在今天的經濟學教科書中仍屬顯學。然而在本世紀中，西方經濟穩定而持續地，由大宗原料的生產轉變為科技的設計與運用──由資源加工變成資訊加工，由應用能源變成應用理念。隨著這種轉變，決定經濟行為模式的基本機制，也由「報酬遞減」轉變為「報酬遞增」。

企業主管薪酬一直是熱門話題。此外，由於股票選擇權（譯注： stock options 或譯為股票期權或股票認購權，為一種契約，依此契約，當事人享有在一定期間內以協定價格出售一定數量特定股票之權利）佔企業主管年薪的比例正快速增加中，績效給薪制引起更熱烈的討論。股票選擇權已佔美國大企業執行長年薪的一半以上，在資深營運經理人的年薪結構中也佔三成左右。董事獲得的薪酬當中，股票選擇權與無償配股（stock grants）也佔了近一半。

當會議季節又來臨時，董事會的成員們（包括我自己在內）可能會感到些許的忐忑不安。我雖然已經擔任董事職務長達三十年以上，卻很少感受到人們用「被動」、「懶散」、「癡肥、愚蠢、怠惰偷安」等評語來描述我們這些董事（而這只不過是最近對於董事會的評語舉隃）。無論如何，對於董事會的嚴厲批評是有相當的理由的，的確有太多公司的董事會沒把該做的事情做好，我們不能再繼續坐視不顧。

關於商業與環保的爭論已經被過份簡化成一道是非題，即：「投資環保是值得的嗎？」許多商學院與環保領袖對此問題的答案都是肯定的。然而，企業界人士對此則抱持懷疑的態度，這是理所當然的，既然他們能在其他方面揚棄直覺式的非有即無（all-or-nothing）的想法，例如：下一個廠建在新加坡是值得的嗎？要增加負債平衡比例嗎？要對違反專利權的競爭對手提出告訴嗎？可想見的，答案當然是：「看情況。」對於環保問題應也應是如此，即：正確的政策取決於企業當時所處的情勢以及企業選擇的策略。