不同於已開發國家，新興市場企業進行跨國併購時， 是想取得原本沒有的能力，像是運用科技和品牌資產， 以及運用新商業模式和創新技巧等。它們手握大筆現金， 追求併購行動的價值，讓自己朝國際一流企業的目標大步邁進。

制定策略要有綜觀全局的視野，所以管理高層就不必理會無關宏旨的細節？其實不然，只看部門或地區別的整體營收和成長，容易誤導經理人的判斷。唯有用「精細觀點」看績效，才能發現最有希望和最沒希望的機會在哪裡。

面對經濟衰退，企業與其力求成本降低，不如積極開發成本創新能力。如此才能逆境求生，進而成為市場贏家。特別的是，向來引領市場風向的西方國家企業，這回必須向新興市場的對手取經，才能在本國與外國市場成功。

股價表現不佳，是董事會開除最高主管的主要原因，所以，新上任的執行長可能會很在意，想讓每股獲利提高一點，以立即提振股價。但，這可能是錯誤的做法。

2006年，奇異開設了LIG班。這個主管培訓課程不像一般課程是以個人為訓練對象，而是採取團隊的集體訓練，要求同一事業部管理團隊的所有資深主管一起參加。在推動新計畫之前，經理人可以藉由這個機會先行交換意見，取得共識，因而加快了變革的腳步。

大企業執行長總是抱怨，公司要有機成長很難。因此，往往想盡辦法擴充業務領域，以追求更大獲利。其實，執行長都忽略了眼前豐富的金礦，也就是既有的廣大顧客群，只要懂得發掘這座金礦的無限潛力，就能發揮最大的競爭力。

幾乎所有的企業，都未能充分利用他們的資料資產，即使那些靠挖掘資料來尋求策略洞察力的公司，往往也只挖到表面而已。然而，資料的市場價值其實非常龐大，而且不斷在成長。以資本密集的貨櫃航運業來說，有人估計過，運送貨櫃的一半價值，存於相關的資訊中。例如，貨物的來源資料，能加速貨櫃通過海關的安全檢查；卸貨船舶的時間表，則有助於安排及時的卡車與鐵路運送進度表。

旭榮集團（以下簡稱旭榮）總公司旭寬企業股份有限公司創立於1975年，主要產品內容為各類圓編針織布種，多年的務實經營，為旭榮奠定了專業品質、快速反應與準確交期的基礎，公司業務規模大幅成長。隨著針織布業穩定發展，旭榮開始跨足成衣領域，在大陸、賴索托、肯亞與越南皆設有生產與行銷據點，架構出成衣事業版圖，並依據客戶需求與產品特性，進行紡織與成衣供應鏈的整合。為了因應市場全球化之趨勢與發展，旭榮開始積極向海外擴張，集團漸具雛形。2006年，集團的總營收達到美金2.55億元，勝於2002年時的0.9億元達2倍之餘。 2006年，旭榮三十週年的慶祝晚會上，公司同仁臉上都洋溢著辦喜事的歡樂笑容，從最初的篳路藍縷，到如今的跨國版圖，旭榮一路走來已經歷了三十個年頭。黃特助回想他剛進入公司的時候，正好是旭榮快速發展、大幅轉型之際。從專注布業的本土公司到成衣業的跨國企業，旭榮歷經產業層級轉型、橫向擴張、垂直整合與組織變革調整，蛻變成現在的旭榮集團。