美國華府新上任的行政團 隊，和修正後的健保法規，都承 諾即將進行大手筆投資，把資訊 科技應用於醫療保健。電子病歷 紀錄和相關的科技應用，可望促 進效率及品質。但要實現這些好處，前提是醫院等醫療系統必須進行組織改造，來支持新科技的運作，例如，提高個人決策權限，以及增加訓練。

隨著網際網路的發達，「多邊平台」應運而生。企業借重它，可為業績增色不少；但如果沒有明確規範，卻可能把對顧客的主導權拱手讓出。尤其是現在，Google、亞馬遜、藍光等平台的力量迅速壯大，更要作好與它們共舞的準備。

資訊科技（IT）的預算看似十分複雜、攸關核心業務，而且是採取關鍵變革行動的必要條件，所以即使遇到經濟衰退，也往往不受預算削減的影響。然而，企業確實應該嚴格審查IT預算，因為這類預算的編列難免浮濫。

大型企業不容易廣泛、迅速推行創新與整合，不僅趕不上規模較小、較以科技為重的對手，更可能遇上發展瓶頸。下面介紹兩個借助資訊科技組成的專業組織，可以幫助企業跨越內部各山頭，促進創新和整合，進而激發企業的成長。

領導思科近14年的約翰．錢伯斯，暢談如何率先看出市場趨勢。他從傾聽顧客心聲，描摹出科技走向，並進一步有效轉型。錢伯斯不只著眼於市場轉型，對執行長的角色也有所轉換，他的協同式管理模式，讓決策變得更有效率。

台灣大車隊李副總緊急召集四位車隊中隊長回來至總部開會，討論的議題是有關台北市喜來登飯店的專屬排班車隊問題。自從去年9月公司獲得喜來登的一紙合約，獲准進駐喜來登飯店排班，成為唯一的合法排班車隊後，台灣大車隊就一直陷於排班點衝突與出車不穩定的困擾中。這是因為台灣計程車產業長期以來的排班文化與特有的司機社群所造成。會議中一位中隊長首先發難：「要解決喜來登缺車問題，我建議應該在現有的四個中隊之外，另外加設一個專屬於喜來登排班的『虛擬中隊』，並要求加入的隊員一定要前往排班。這樣子，才能底解決簽約飯店的長期缺車困擾。」此言一出，立刻有人持相反的意見：「但是，隊員加入台灣大車隊，就是希望能享有大車隊所有排班點的排班權利。現在，規定只能讓特定隊員進入排班，這完全不符合大車隊當初創立的宗旨。又回到傳統的司機地盤文化，這不是開倒車嗎？」另一位中隊長面有難色的回應。李副總應該如何妥善處理此一難題呢？

企業的IT系統，一定要宛如龐然大物嗎？這麼做不僅勞民傷財，又不見得合用，甚至還會有僵化和過時的風險。 因此，日本新生銀行另闢蹊徑，設計和建置新的企業系統，結果把原本會限制成長的IT，轉變為促進成長的利器。

連結兩個不同的用戶群，讓兩家公司分享顧客，進而創造商機，儼然成為企業在網路時代 發展的一大利多。Google和亞馬遜就是如此，不僅成功推動雙邊平台，也避開可能的風險。