領導人，居高臨下看部屬，要讓自己變得更謙卑，更高的自我要求，更大的精進空間，否則自己就是另一個維度的「井底之蛙」。

有59％的徵才經理、89％的高階主管，表示難以招募到具備他們要求的軟性技能的候選人，這類軟性技能包括溝通、團隊合作及領導力等。傳統上來說，公司可以提供進修課程，增強既有員工甚至新進員工的軟技能，不過在疫情後的新世界，隨著遠距工作的盛行，面對面授課，甚至e化課程，都不如虛擬實境科技，能帶來更大的訓練效益。

許多企業都明白，360度評量是有效的績效衡量標準，但真正認真執行的公司很少，只是徒具形式，沒有達到應有的成效。本文作者鼓勵企業用正確的觀念與方式來執行，主管才會在激勵中改善自己的行為。若主管能透過回饋意見深化自我察覺，就能更清楚自己的優點與弱點；此外，主管的改變也能帶動員工士氣，提升生產力與投入程度，如此，公司整體便能持續正向發展。

一家成功的家族企業，通常會有一位標誌性的創辦人，在群眾眼中，具備完美強大的形象。但創辦人的光環如果過於耀眼，會對接班人產生不利的影響。家族企業應如何從創辦人的強權，以及接班人的培育中，取得平衡？

當領導人談到要如何投資在吸引、培養和留住頂尖人才時，往往忽略了一個強大的關鍵力量：董事會。企業更認真地利用董事的人才管理經驗，包括摩根大通、沃爾瑪和杜邦在內的一些公司，已經把傳統的薪酬委員會職責擴大，採取混合式結構，給予「人事與薪酬委員會」等名稱。作者還建議董事會可以更進一步，創建一個更廣泛和更有活力的「人才委員會」。

曾擔任全錄（Xerox）與Veon這些全球化企業執行長，而且是黑人女性，烏蘇拉．柏恩斯（Ursula Burns）的經歷，經常被解讀成驚人的傳奇；然而，柏恩斯說，她並非有什麼特殊之處，她的地位，是因為她的能力。她想鼓勵所有的黑人女性，勇往直前！

標準普爾1500指數企業，每年因拙劣的高階人事接班管理，而損失的市值，就接近一兆美元。未經妥善安排的接班計畫，對組織造成的破壞可見一斑。領導人該如何為公司尋找最適當的接班人選？

有影響力的人，很容易忽視他人如何看待自己的行為，並會自然地認為自己有能力為成功負責，而如果自己失敗了，則是外部因素造成的。不只領導人，任何人都可以透過多種選擇，來培養更強的自我覺察力，排除盲點。根據學習體驗的類型，以及應針對個人或團體，分成四個方法：參加團隊模擬練習、為團隊聘請熟練的引導者、為個人尋找教練、參加人際關係技能實驗室。