在經濟衰退之際，哪裡可以找到未經開發，而且渴望消費的顧客基礎？何不把目光投向全球約兩億的移民，以及他們遠在家鄉的親人，這群龐大的潛在客源約有五億人之多。2007年時，海外工作者匯給國內親人的金額約有3,500億美元，是經濟合作發展組織（OECD）那些富裕的會員國，援助整個開發中世界金額的三倍多。美國最大的移民族群拉丁裔人，在美國的購買力已遠超過八千億美元。

勞動不僅是意義重大的體驗，而且是可以用來行銷的。速成的蛋糕調和烘焙材料在1950年代推出時，家庭主婦起初相當排斥，因為做起來太容易了，對她們的勞動價值，似乎是一種貶抑。但是，製造商改變配方，使用者必須另外加蛋才能烘焙，市場接受度就急遽增加。增加勞動量，讓工作更費力，反而更受歡迎，雖然有些諷刺，卻是不爭的事實。

企業應充分利用景氣低迷的大好機會，找出競爭對手無法辨識的客戶需求，並設法滿足這項新崛起的需求。

行銷人員如果惰性不改，忽視以網路為行銷媒介的巨大威力，會發現當大眾媒體廣告萎縮時，自己公司產品的影響力也會隨之縮減。

大企業執行長總是抱怨，公司要有機成長很難。因此，往往想盡辦法擴充業務領域，以追求更大獲利。其實，執行長都忽略了眼前豐富的金礦，也就是既有的廣大顧客群，只要懂得發掘這座金礦的無限潛力，就能發揮最大的競爭力。

今年春天那三個月時，本刊主辦了一系列「綠色哈佛商業評論」（HBR Green）線上論壇，總共分成六大部分，探討綠色企業策略相關的最佳實務及新思維。企業界領袖針對環境議題，對關鍵性企業領域會產生什麼樣的影響，提出許多具爭議性的問題。世界各地的與談者及讀者都熱烈發言、討論；他們包括各種規模的企業高階主管、顧問、公用事業主管、學術界人士。

廣受矚目的「長尾理論」說，在數位世界裡，利基型的商品，比暢銷商品來得有利，實際上，從一些銷售數據看來，結果並非如此：暢銷商品不僅比以前攻下更多市場，就連銷售曲線尾部的消費者，也不見得只喜歡利基型商品。

建立品牌，需要經年累月的漫長工夫； 但許多公司卻按「季」來管理、觀察品牌的績效。 也就是說，公司汲汲於追求訂定價格和即時銷售的能力， 卻忽略了維護長期價值。因此，品牌力量持續削弱， 最後便與大眾商品並無二致了。