許多公司在執行新策略時，總是敗在相同的做法上。這不是執行力出了問題，而是無法靈活地以多元途徑取得資源。因此，本文設計了新的架構，讓公司不再重蹈墨守成規的覆轍，而能以策略性思考找出正確的道路。

向印度的最佳企業借鏡，看它們如何藉人力投資提升績效。這些成功的印度企業領導人，都以獨到的方式，與國家、文化和員工緊密結合，進而創造卓越的績效。而且，這種做法非常普遍，甚至構成新領導模式的核心，值得效法。

上銀科技創立之初，先天體質和資源都不足，創辦人雖然有整頓企業的經驗，卻是技術門外漢。但上銀經過二十年的耕耘，在強調技術和品質的機械零件業裡，成為具有世界一流技術水準的公司，目前是全球第三大滾珠螺桿廠，產品不僅應用在機械、半導體、液晶顯示器等產業，更升級應用到醫療電子、太陽能等領域。2009年前三季集團合併營收新台幣32.98億元。

以往，已開發國家的多國籍公司併購後，靠著強勢的經濟力，以整合為名，讓整個跨國集團呈現一致的文化。現在，新興市場的多國籍公司，採取和教科書相反的併購策略，它們讓被併者保持固有的文化認同感和營運自主權。

三十年來的資本主義運作下，每一位高階主管都把「股東價值極大化」視為首要任務，甚至不惜犧牲顧客的利益。但，這樣的觀念要改一改了。根據證據顯示，如果企業懂得把顧客放在第一位，對股東的好處其實更大。

急著揀便宜收購別家公司嗎？別急！雖然在景氣緩慢復甦的今天，併購似乎是明智的做法。但其實，一樁成功的企業合併案，不只是財務上划不划算，想在合併後產生加乘的綜效，更要懂得整合人才，那比計算數字更重要，也更難。

元大金控的成立，始於2004年7月26日一場元大京華證券公司(簡稱元京證)內部會議，議題是：元大應強化海外證券布局(即購併韓國券商LG證券投資公司)，或是跨入國內金控領域的競爭行列(即取得復華金控經營權)？當時，韓國LG證券的標售案已進入遞標單的倒數計時，而國內數家業者也展現購併復華金控的意圖。於是，元京證高階主管進行討論，基於過去元大「一次只能抓一隻兔子」的思維，且資源有限的情況下，元大究竟要購併何者呢？經過激烈的討論，最終的決議是購併復華金控，其結果是2007年4月2日國內最大券商元京證下市，正式併入復華金控公司(簡稱復華金控)，復華金控於同年9月更名為「元大金控公司」(簡稱元大金控)。元大金控成立後，由雙方主管組成之高階管理團隊面臨另一挑戰：如何整合雙方的業務和資源以產生綜效呢？

金融風暴期間，全球產業結構重整的行動不如之前熱絡，但這些行動仍導致跨國收購案激增，有些國家出售企業的金額遠高於收購金額；尤其是美國、英國和加拿大。雖然個別出售案也許對出售國有利，但所有權淨流失的現象令人憂心。