一般認為，企業在完成併購後，當務之急是以削減成本來提升獲利，但這是錯誤的觀念。企業領導階層應該致力於強化銷售與行銷，確保有利潤的營收持續成長。原因在於營收成長是盈餘成長的先決條件；而且長期來看，也是提升整體股東報酬（shareholder return）最可靠的動力來源。

在併購業界，論資歷和層級，很少人比得上拉札德集團執行長布魯斯．華瑟史坦。 他從事併購工作三十年，促成數以千計的交易案。 這樣的成功，除了聰明才智外，還有什麼？專訪中，他說明如何從人才、企業和產業發掘價值。

「收購再轉售」的投資報酬率，為什麼遠高於上市公司的「收購持有」？ 原因就在於：速度！私募股權公司會在收購後，快速改善績效，再轉手賣出。 這樣精準的效率，融合企業經營與投資組合管理的策略，成了私募股權公司的成功關鍵。

所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。 但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。 一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？

進行收購時，多數公司只想著讓組織增添新血，卻忽略可能會造成人才大失血。 其實，大多數合併案的成敗關鍵在於人才，而不是財務。因此，在完成併購工作前， 除了審查財務、業務、營運外，更要診斷可能爆發的人事問題。

為了因應十年前的不景氣，企業界採取大動作來削減成本和提高生產力。結果營運槓桿（operating leverage）激增，等到經濟復甦時，公司獲利也迅速回升。由於維持有機成長（organic growth）所需的資本，只占流入現金的一小部分，因此這些利潤大多直接列入資產負債表。

看看這個令人覺得諷刺的事實：達到預期策略性與財務目標的企業併購還不到一半，然而去年一年，企業投入併購的金額又創下歷史新高。根據投資銀行界翹楚摩根銀行（J.P. Morgan）的統計，一九九九年，全世界各國企業總共投入三兆三千億美元在企業併購上，比一九九八年整整多花了32 ％的錢。這意謂著有一兆六千億美元的投資回收無法達到投資者的預期目標。這的確是代價非常昂貴的諷刺。

就像嬰兒學步一樣，大多數的企業創新也是人們從無數次試誤過程中累積寶貴經驗而得：一開始看似隨機的一些動作，逐漸發展成為一種形態；從數以百計、幾乎無法察覺的細微調整動作，最後發展成為可帶領人們大步向前的步驟。從精實生產（lean manufacturing）到同步工程（concurrent product development），再到企業流程再造（business process reengineering），這些創新工具的發展歷程，無不遵循上述模 式。這些目前已成為世人公認有效的管理創新，當初都是從無數次試驗逐步發展成功，最後變成可供人遵循的方法。