在深具傳奇色彩的執行長離開之後，留給公司一個大問題。新任執行長知道，公司必須徹底改變，但已故執行長留下的巨大形象，依舊盤旋不去。這位新官該怎麼做，是推行根本的組織重整，還是重現前執行長的強力領導模式？

既然企業必須定期重整，那麼不管是激進的「結構重整」，或是漸進的「架構調整」，只要設計出最適合組織的重整方式就對了。為此，本文提出四個準則：依所處環境選用重整流程、以正確的步調改變、發揮強項、確定也需要變革的其他系統。

環境不斷變化，組織也必須要改造才能適應變化、尋得創新動能；然而，組織改造失敗率極高。台灣董事學會理事長、逢甲大學人言講座教授許士軍應《哈佛商業評論》之邀，為讀者闡述組織改造效果經常不如預期的原因，並進一步提出，從舊組織結構轉型到創新導向的學習型組織，其中的成敗關鍵。

根據《停止花錢，開始管理》（Stop Spending, Start Managing）一書 作者譚雅．梅儂（Tanya Menon）和莉．湯普森（Leigh Thompson）

我們使用「組織」這個詞，而不是「公司」，因為任何一群人如果彼此協調朝向共同目標邁進，這群人就是一個組織。開放式組織不一樣的地方在於，我們並沒有正式禁止某些溝通管道、清楚界定哪些人負責、哪些人可以做哪些決定，而是真的讓組織完全開放。

波士頓管理諮詢公司組織學院（BCG Institute for Organization）總監伊夫．莫里耶（Yves Morieux）提出理由說明，強制推行正式的流程、架構和指導方針，只會讓事情變得更複雜。

在這篇專訪中，紅帽公司（Red Hat）執行長吉姆．懷特赫斯特（Jim Whitehurst）接受本刊英文版前主任編輯茱莉亞．柯比（Julia Kirby）專訪，暢談如何啟發員工、激勵員工、授權給員工，讓他們不管是哪個層級、擔任哪個職位，都能基於自己的職責，勇於任事。

全體共治等各種形式的自我管理，在新世代團隊過度炒作下，似乎成為萬靈丹。其實，全盤採行「無主管領導」的做法並不適當；當然，也不至於該全盤否定，認定這是不成熟的實驗。本文以捷步等公司為例，呈現自我管理的真實前景。