最近，人力資源成為一個非常熱門的話題。原因有好有壞。好的地方是：有足夠的研究證實，高階主管都希望、也需要有一個能對組織及獲利增添價值的事業伙伴。不好的地方是：人力資源部門沒有做到增添價值。

研究顯示，大部分執行長仍低估人力資源部門的價值。要解決這個問題，作者認為，執行長必須重新定義，並提升人資長的角色定位。只要得到執行長的全新委任，以及適當的業務訓練，人資長對組織的貢獻，將可媲美財務長。

全球知名競爭力大師麥可．波特（Michael E.Porter）、與軟體公司PTC總裁暨執行長詹姆斯．赫普曼（James E. Heppelmann）共同說明，企業未來在產品設計、人才培育、市場定位、組織調整等面向上，應如何因應。

權責不相符、官僚、組織肥胖……，這些常見的組織低效率或弊病並不只是因為不當的工作設計。不管是政府或是企業，都能從羅伯．賽蒙（Robert Simons）的〈人盡其才大策略〉（Designing High-PerformanceJobs）一文得到啟發，找到讓組織產出更高績效的方法。

公司擁有絕佳的產品、清晰的策略、優秀的管理團隊。專案領導人卻似乎缺乏執行力，導致產品延遲上市，甚至侵蝕掉獲利。不過，要改善這樣的困境其實不難，只要妥善調整經理人的資源與責任，他們便能成功執行策略。

身為經理人，應準備好面對公司隨時可能遭遇的衝擊，例如大型併購案，或是來勢洶洶的新競爭者。如果公司沒有把對的人放在對的位置，來指引它安度難關，便會面臨重大風險。因此，公司必須創造一套整合的領導人培育計畫。

總公司的各部門，包括資訊科技、財務、人力資源和行銷等部門，該怎樣做才能發揮功能。作者依部門生命週期提供建議，讓它們維持聚焦：初期，經理人應維持小規模部門。之後，應把活動與增加價值的來源連結起來，聚焦在與事業單位經理人的關係上。

1900 年代初期，聯合太平洋（Union Pacific）和南方太平洋（Southern Pacific）鐵路系統，總共雇用八萬名員工，並管理北美超過5.5 萬哩的鐵路和蒸氣火車路線。這個組織包括許多較小的鐵路，是當時最大和網絡最複雜的鐵路公司之一。隨著組織成長和整合，領導人必須想出如何以空前的規模，協調公司的許多功能部門，包括測量和工程，排程、財務、配銷和會計。