新秀領導人面臨的一大考驗，是如何在積極強化個別單位的同時，還能照顧到公司整體需求。企業必須以新的方式培育領導人，才能幫助他們迎向挑戰。為此，本文提出「表達衝突、跳脫窠臼、適當獎勵」等協助領導人的做法。
什麼原因讓華為如此成功？本文訪問了創辦人任正非，以了解華為的價值導向文化。關鍵企業文化，包含：「顧客為先」的態度、以「銀手銬」制度，讓員工維持奮鬥心態、選擇不公開上市，專注在長期目標、不疾不徐的決策。
在面對生命中的艱困時刻，有些人會突然崩潰，甚至從此一蹶不振；不過，也有些人會迅速恢復，重新振作起來。挺過困境，順利存活下來的關鍵就是：復原力！
過去十年來，許多公司已根據顧客區隔來重組公司結構， 而非根據產品來重組：約有30％的《財星》五百大企業都已這樣做了，包括英特爾（Intel）、IBM、美國運通（American Express）等。但由美國理海大學（Lehigh University）李菊妍（Ju-Yeon Lee，音譯）領導的研究顯示，這種重組的效益，往往只有在經過幾年的紛擾混亂後才會出現。
領導人在談到組織架構、財務成果、對自己職務的看法、時間管理和企業文化時，往往未能清楚解釋他們的真意。若任由這些概念語焉不詳地存在，很可能會替組織帶來一場災難，但若能適度聚焦，卻足以發揮意想不到的槓桿效果。
全球頂尖企業顧問夏藍，建議把人資工作拆成兩部分，以因應新局。第一部分主要掌管薪酬和福利，直接向財務長負責，而財務長應把薪酬視為吸引人才的條件。另一部分負責領導和組織，專注於強化人才的能力，並直接向執行長負責。
