剛就任一年的執行長大刀闊斧地裁員、關店，雖然收到整頓組織、重振業績的效果，卻也出現許多副作用： 留任的員工對執行長極度反感，甚至可能引爆跳槽風！公司的耳語不斷、人心惶惶，營運危機正火速蔓延
一個剛接任的領導人，幾乎沒有任何等待時間，就必須融入新職中。因此，不能因循舊法，而要打造一套不同於以往的做法。作者設計了「STARS」架構，協助領導人精確評估接掌的組織，進而調整領導策略、因應全新的企業環境。
本個案類型係屬「公開資訊個案」類型。根據馬秀如，吳安妮與劉子珈(2006)在會計研究月刊253期第126-134頁，有關「教學個案之撰寫」一文中提及：「個案類型(範疇)可以分為：公司(法人)個案、自然人個案、一般經驗個案、公開資訊個案等四類)」；其中，「公開資訊個案」係衍生自公開資訊，發表之前並不需公司授權核准，但須充分揭露其資料來源。
日勝化工成立於1989年，資本額6百萬元，經過創業合夥人和全體員工的共同打拼，到2005年，已經成長為資本額接近8億台幣，擁有八家大陸子公司，台灣母公司營業額超過16億，大陸市場總營業額高達60~70億左右的上市公司。日勝公司從創業之初就以PU樹脂做為產業的發展方向，PU樹脂的營業比重一直維持在50%以上，若把中間材料的聚酯多元醇樹脂和其應用產品TPU納入，則廣義的樹脂產品直到2005年仍佔台灣總公司營收七成以上，而大陸子公司的產品營收更是絕大多數來自於PU數酯。
振鋒，一家以生產工業起重吊鉤與個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在洪董事長「取得舊有生產商市佔率」的策略下，振鋒公司的營業額因而不斷成長，然而，隨著不斷成長的業務需求，洪董事長也積極思考如何擴大生產線以因應公司全球市場佈局需求。考量至中國大陸設廠的土地與勞力成本較台灣而言相對較為便宜，究竟要前進中國，還是要繼續留在台灣增建廠房與生產線，也是洪董事長的一項重要策略考量。
在大眾商品化的市場裡，如果光賣產品，如何留住忠實的主顧？因此，每家公司都會說，自己針對顧客需求提供了解決方案。但真的如此嗎？事實上，除非在組織、獎勵制度與伙伴關係上進行變革，否則是不可能了解顧客真正需求的。
雖然在通路中，一些強勢的公司有能力且經常運用其勢力強迫較弱的一方就範，但運用大欺小或恐懼訴求究竟是不是經營這種關係的最有效方式？互信是否能為雙方帶來較大的利益？
一個成熟的企業，可能會有「老舊」的問題，要永續經營，新事業的開創顯然是當務之急。但在開發新事業時，往往因為新舊事業體之間的文化衝突而功敗垂成； 其實，如果能在策略、營運、組織設計上取得平衡，種種挑戰都將迎刃而解。
