經濟大衰退後，該怎麼做才能振衰起敝？例如，企業目睹金融海嘯造成重大損失後，
是否應該降低追逐風險的欲望？而政府目前這樣過度慷慨的紓困行動，
是否就能防範舊事重演？這些議題，不只是經濟問題，更是道德問題.....
1996年，奧瑞岡州一條電線故障，造成大規模停電，落磯山脈以西所有的州一片漆黑，數千萬人無電可用。過去一年來，金融體系歷經另一種連鎖式的大災難，影響波及全球。我研究過複雜系統的連鎖式大災難運作方式，覺得我們不可能有足夠把握來預測，最大的災難會是什麼情況。要解決這個問題，或許該在一開始就減少系統的複雜度，降低任何可能引發連鎖式大災難事件的機率。對金融體系來說，這表示要限制公司的規模大小。
企業醜聞、經濟風暴重創了董事會審計委員的形象，卻也賦予他們更重大的責任。目前，不是消極地遵循法規就夠了，審計委員會必須積極地作為，集中心力在風險管控、支援公司策略，並重建大眾信心。
主管難為，尤其在目前景氣如此吃緊的情況下，更不容易。然而，作者認為，如果主管能正視、滿足部屬對「可預測性、了解情況、掌控力、同情心」的需求，上下關係就不會充滿緊張，部屬甚至能成為你挺過困頓的重要力量！
2007年底，英國公務員遺失兩片電腦光碟，內含約2,500萬居民的個人與銀行資料，據估計，這些資訊的黑市價值高達25億美元。2008年初，丹麥一家外包資料中心的系統故障，中斷客戶的營運，包括一家大銀行的提款機斷線，也中斷全國各地的牛奶運送。去年9月，網路斷線中斷了倫敦證交所的交易，那天原本可能是全年數一數二的熱絡交易日。
金融危機延燒下，不僅帶來慘重的損失，也重創了號稱發展成熟、機制精密的華爾街股市。之所以會如此，正是在風險管理上出了六個嚴重的差錯。因此，與其見招拆招地因應危機，還不如建立可長可久的「永續性風險管理」。
風險既然需要管理，就要有策略。也因此，面對風險，不再只有避開或承受兩種做法，透過風險移轉和保險的工具與市場，風險不僅可以評價，也可以交易。此外，風險的規畫與管理必須更為靈活，才能確實因應不確定的未來。
經營企業，一定會有風險，因此，如何面對，就成了很重要的課題。當然，一遇風險就縮手，絕對是安全的做法，可以在危機中全身而退；然而，如果能積極迎向風險、掌握風險，反而更能把危機變轉機，創造下一波成長利多。
