思考一下，如果你每個月都只向供應商採購下個月需要的貨品，這要如何運作？連對商業只有粗淺了解的人，都會認為這種做法是不可行的；然而，對於人才需求，大多公司就是這種沒有長期規畫、也沒有儲備人才庫的狀況。很少有人會思考到：供應鏈涉及人才，而不是商品，而且對我們的經濟構成嚴重的長期威脅。領導人需要帶入供應鏈管理思維，不僅需要設法留住人才，還要積極培育人才，並尋求更廣泛的人才庫。
你以為是高薪資嗎？不是。當然，待遇很重要，但科技能力已經逐漸成為企業能否勝出的關鍵，所以，如今已經不是人才去爭搶一個職位，而是企業要努力端出誘人的條件，爭取頂尖人才的青睞。有遠見的領導人，都在積極充實自己的人才庫，自然也需要知道，該拿什麼去吸引頂尖人才？貝恩公司分析Glassdoor對科技公司的評等，發現有三項因素，你的公司具備嗎？
「學習S曲線」是個有效的管理工具，能清晰呈現每個員工的職涯發展軌跡：技能生澀的起始點、快速發展的甜蜜點，以及達到精通的頂峰。如何靈活運用學習曲線，在人才培養、接班規畫、組建高效團隊三方面取得成功？
很多主管都會把信任的愛將，或高績效的明星員工，盡可能留在身邊；但其實這類看似「留才」的行為，反而會破壞人才的發展與公司的績效！
在《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）主持的「工作新世界」系列的第三支影片中，製藥大廠賽諾菲（Sanofi）的執行長，出面暢談未來工作場所的員工福祉，以及在混合工作模式中，如何讓公司文化持續發展。哈德遜表示：「或許我們不是你真正的家人，但公司真心希望你能展現自己最好的一面。」
《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）主持的「工作的新世界」來到第二集，受訪者是百事公司前執行長盧英德。她在任內提出「有目的性的績效」，也就是一間企業把對社會的貢獻，根植於它的核心商業模式裡。如今她已卸任，但仍心懷對這個世界諸多方面的良善立意，她希望這些思考能產生風行草偃的力量。
研究發現，培養一名新人的費用約是其薪資的21%；而流失一名員工所造成的損失，竟高達其年薪的5倍。
讓某個不具正式領導頭銜的員工，承擔某種程度的領導職責，就是「非正式領導」。這對領導階層來說，是領導力的培育與觀察；對被選中的員工來說，也是展現能力並磨練自我的好機會。然而，非正式領導因為增加的責任壓力，會削弱員工的工作能量，從而影響工作滿意度，也可能和團隊產生疏離。領導人應有具體的作為去協助這些員工，員工本身也應該調整心態，才能讓非正式領導真正發揮培養人才的功效。
