台灣是美食的天堂，做餐飲的競爭很激烈，尤其過去一般人對於便利商店的印象是只有難吃的微波食品。統一超商（7-ELEVEN）卻能透過產品創新，改變消費者的印象，讓鮮食業務創下佳績，在統一超商營業額占比連續五年正成長，目前比重為16％；其中，沙拉、涼麵兩者相加的營業額，應可接近新台幣十億元。

隨著景氣復甦，併購的熱潮逐漸升溫。為了加快發展速度，統一企業也推進不少併購案。本刊採訪統一企業總經理羅智先，請他分享統一的併購思維與策略，並探討他們如何降低併購的失敗風險。

成為主管不容易，成為主管之後還能不斷與時俱進，就更加不容易。信義房屋人資長暨總管理處總經理黃慧珠不但成功跨越不同產業，且持續進步。她從國中老師轉到資訊業，從台灣IBM的基層業務人員做到工商事業群總經理，而且在平調之後，兩年內把原本大家不看好的部門，帶領成為全公司最大的部門。在不久即可領取優渥退休金之際，再度決定跨界，轉到房仲業，擔任信義房屋人資長暨總管理處總經理。

商業模式牽涉到企業運作的許多層面，改革起來非常困難，不過，專門開發和生產特殊自行車和摺疊式自行車的太平洋自行車公司，把內外在困境化為翻修商業模式的契機，把顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源和流程等商業模式的要素，全都重組更新，成功從規模經濟、價格競爭的泥淖中脫身，轉型成為精緻客製化的差異化競爭者。

台灣企業要建立品牌，除了有形的競爭對手之外，接下來要面對的最大挑戰，恐怕就是無形的「原產地吊詭」（provenance paradox）印象，這是指消費者因產品的產地所在，而對產品優劣產生的既定印象（見本期《在地不登大雅之堂？》一文）。隨著台灣企業和產品的內在實力日益提升，這種外在形象的挑戰，將會變得日益關鍵。

隨著全球化趨勢的發展，企業領導人角色的全球化，已經變得愈來愈理所當然。在本期〈搜尋世界級領導人〉一文中，五位國際企業負責人分別說明了他們心目中全球化領導人應具備的特質，以及他們如何物色這樣的人才。

商場如戰場，軍隊訓練的技巧，是否也可以運用在企業領導？仲利控股總裁辜仲立曾就讀西點軍校高中部，之後進入美國紐約大學，取得MBA學位。

身為公司最高領導人，要如何證明自己真的把人才當成公司最重要的資產？親自參與各項與人才有關的事務，就是亞洲第一大資訊通路集團聯強國際總裁杜書伍的做法，他平日花費約三分之一的時間在人才上面。因為他認為，執行力繫於人才，有好的人才，才能成功執行公司策略，因此人才的工作，不能全委由人資部門來做，而是執行長責無旁貸的任務。