高階主管的一個決定，往往影響企業的存亡；然而他們作決策的情境常是這樣的：當他正在協商一樁合併案時，律師也催促他決定是否關閉一家工廠，同時又要處理裁員事務。他們要在身心承受巨大壓力，並且沒有準備好的狀況下，作出決策，難怪決策失誤常常發生了。

領導人必須架構組織工作，才能促成明智的選擇。為此，本文提出一個包含五大步驟的方法：了解人們作出的系統性錯誤種類，以及影響動機的因素；定義問題；診斷根本問題；設計方法改善環境；徹底檢驗提出來的解決方案。

我們做決策時，往往過於依賴直覺，有時也會陷入邏輯錯誤，但這些造成偏誤的缺失，是可以克服的。作者建議，運用一些有用的技巧，能改善預估準確度，並因應緊急狀況，讓你對未來的想法更為開放，進而做出更好的決策。

來自經驗的學習心得，可能是錯的。因此，專家教你如何獲取真正的經驗教訓：不僅關注結果、也關注過程；從虛驚一場的經驗中學習；鼓勵表達異議，尋找與信念牴觸的事證；擴展視野。如此一來，決策會有更清晰的世界觀。

為什麼企業常常作錯決定，經理人又要如何作出更好的決策？為此，本文簡要敘述了現代決策模式的演進，告訴經理人何時該運用正式的決策分析，何時該仰賴經驗與直覺作決定，何時該結合這兩種做法，成為最佳決策者。

正在眼前展開的革命，將改變公司的營運和策略。經理人應開始探討策略性問題：實體產品賣家要問如何改進產品。製造業公司必須重新檢視營運活動。隨著商業生態系統圍繞著3D 列印的新現實而形成，領導人必須考慮這對策略的含意。

社會企業無法保證納稅人或慈善捐獻的資助，能無限期持續下去，因此本身的財務必須能長久維持運作。本文作者研究後發現，能永續經營的社會企業，都致力於改變現有體制的兩大層面：相關的經濟角色，以及賦予能力的技術。

雖然消費者擔心個資遭人收集與運用，大多數公司卻不坦白告知。這既傷害對公司的信任感，也讓顧客不願分享資訊。公司設計產品與服務時，應謹記透明化與資料隱私。為回報顧客，必須提供適當的回饋，並讓他們掌控資料。

以下才是真正能翻轉汽車業的事。

經濟學家有時用線上招募啟事，來評估人力需求。但這種資料並不可靠。

研究發現，當喜歡運用權威的人對自己的地位感到不安時，會試圖阻止技術熟練的「部屬」團結起來，形成合作關係。

雖然大多數企業用金錢來激勵員工，但長久以來，研究都指出，外部獎勵與懲罰，對創意、概念性的工作和創新的效用不彰。其實，它們甚至可能弱化內在的動機，而丹尼爾． 品克（Daniel Pink）主張， 內在動機是21 世紀最關鍵的課題。

如果我們希望決策品質提升，必須先了解人們如何作出判斷與選擇，並改善可能造成決策偏誤的問題。

目前每年台灣慈善捐款規模大約五百億元，然而80％捐款流向前五大慈善團體（慈濟、家扶、世展會、創世與伊甸），剩下數萬家中小型非營利組織必須競逐20％捐款資源。然而缺乏管理能力，財務與資源流向不透明，卻讓許多非營利組織在資源取得上處於不利位置。

對於企業來說，在管理上追求效率、透明與成長可說是理所當然；然而，非營利組織的管理卻無法完全套用營利組織的思維。

個案中的這家非營利組織，原本只為新興市場創業家提供支援服務，接下來卻打算擴大經營，正在考慮是否該在美國拓展業務。但，非營利組織需要像一般企業一樣擴張版圖嗎？而且，像邁阿密那樣繁榮的地方，會需要援助嗎？

對思科來說，市場的重大變動是機會而不是威脅。思科採用三種方式來掌握科技先機：首先，公司可考慮在內部自行開發新技術。其次，投資或收購擁有新技術的創業者或企業。其三，指派一組人員負責開發新技術，讓他們在公司外部像新創企業那樣運作，成功之後再把他們調回公司。

我們都很清楚，經營全球化的企業，不僅會產生各式各樣的組織問題，也會面臨許多領導方面的挑戰。監管橫跨各地理區域的營運活動，需要複雜精細的產業知識和專業技術能力；但若想減少不同文化之間的差異，就需要優異的情緒智慧（emotional intelligence）。

在社群時代，「傳道」是所有高階主管的工作，他們必須提供某種有價值、差異化的東西：可能是商品或服務，可能是公司的價值觀、先進的會計實務，或是靈活的在家工作策略，因此值得推廣宣傳。本文介紹了三種有效的傳道方法。

「SCRUM」一詞源於橄欖球賽的「爭球」，指的是全隊通力合作把球往後場傳的方式，必須結合細膩的團隊合作、一致的意念，以及明確的目標才能做到，套用於完美團隊的運作，再貼切不過。企業經營環境瞬息萬變，組織需要更有彈性，才能隨時應變，而SCRUM 正是為了打造彈性好、行動快、協調佳的團隊而設計的工作方法。