人們常認為，數位設計是一種美化的數位元素，但幾乎毫無附加價值。其實，數位設計功效極大，是任何產品或服務不可或缺的重要部分。組織若希望吸引顧客，並協助他們做出更好的決定，改善數位設計，會是策略上的當務之急。

中國電子商務兩大巨擘阿里巴巴和京東，在武漢兩個月的隔離期間，如何成功為當地民眾提供生活必需品？他們的應變行動，從科技的布署、運用的技能、應用的流程，到提供的產品和服務範圍，展現了高度的創新和彈性。

首先，企業應對負面發文迅速反應。過了一段時間，顧客可能會愈來愈想要報復，而關注爭論發展的社群成員，也可能會心生不滿。而隨著客訴風暴的演變，每次回應都應該不一樣，每個訊息都要以不同方式運用同理心和說明。

企業如想要不斷提升顧客體驗、持續超越競爭者，需要的不僅是許多敏捷團隊而已。更重要的是，企業還需要長字輩高階主管一起推動敏捷法，讓這許多敏捷團隊發揮功能。 敏捷領導團隊應運而生。 敏捷領導團隊的成員，包括財務長、人資長、資訊長、行銷長等高階主管，他們不像一般企業的高階主管，只專注在自己部門的績效，而是將自己部門的部分管理工作授權給下一層主管，自己花時間擔負起敏捷領導的任務。

在目前環境下，大多數高階主管必須同時擅長兩種風格才能成功。領導人必須根據情境需要，發展在兩種方式之間自在切換的雙元性。達成這種層次的認知和行為雙元性是很難的，領導人不該低估這種困難度，但透過專注努力是可以達成的。

幕僚長的角色很多元：領導人和高階主管團隊的「飛航管制員」、連結各自孤立工作流程的「整合者」、聯繫領導團隊與更廣泛組織的「溝通者」，以及對領導人實話實說的親信。總之，他能提供有力的協助，讓執行長更成功。

大公司常出脫認為績效不佳的事業單位，結果接手的私募股權公司改造之後出售，卻獲得豐碩利潤。要解決這種嚴重的評價失誤，就別再考慮已投入多少現金，而應認清對資產的任何投資，都該預設它在未來會創造或破壞價值，而這一點應立即反映到這項資本的價值上。

許多全球的健康問題，可藉由勸說人們改變行為而避免；這件事，正是行銷人員擅長的。本文提出社會使命五環架構，包括：激勵人們改變行為、贏得內部支持、從各層面衡量績效、和政府等其他組織合作、推廣更廣泛的行動。

威訊執行長漢斯．衛斯柏格，接受《哈佛商業評論》英文版集團總編輯亞迪．伊格納西斯專訪，暢談新冠肺炎蔓延期間，網路尖峰流量如何變化、資訊安全如何維護、在家如何領導團隊，以及未來人們如何面對病毒，並因應生活的轉變。

喬山健康科技經營45年來，已經成長為亞洲第一的健康器材跨國集團。即使面對疫情影響，整體業績仍然可望維持20％的成長，總經理羅光廷的成功，也帶給他迎向世界第一的自信。

趨勢科技從產品開發到營運管理層面，幾乎全都融入了「敏捷」。身為執行長的陳怡樺，更提出三項執行思維，與同心圓管理模式，並強調正確的管理層心態，才能上下一心，共創敏捷團隊。

新冠肺炎疫情全球肆虐，在眾企業還苦於該如何適應遠距離工作模式時，IBM已經「超前部署」，積年累月透過三個階段的培養，讓員工習慣遠距離工作。本文採訪台灣IBM人資長李欣翰，請他分享台灣IBM的成功模式，並給予建議。

政大商學院副院長邱奕嘉認為，公司高層不只要了解「敏捷管理」的涵義，更要問自己，公司該不該敏捷？要敏捷到什麼程度？

人類在2020年突然發現：當病毒失控在全球蔓延時，造成對性命的恐懼遠勝過核彈的威脅。原來口罩遠比核彈更能保全人民的性命。

新冠病毒突如其來席捲全球，讓絕大多數領導者意外、驚訝、措手不及，讓世界驟然停頓。

企業希望藉著在公司內成立大量的敏捷團隊，來加速發展、持續超越競爭對手。然而，要打造真正的敏捷企業，企業的高層主管也必須組成敏捷領導團隊。本期雜誌探討，敏捷領導團隊如何運作，他們與傳統的高階主管委員會和其他的敏捷團隊有何不同，以及敏捷原則對高階主管的日常工作意味著什麼。

一場電動機車的規格與銷售之爭，已在台灣市場逐漸加溫當中。眼看新創公司「綠動」不斷擴大市占率，同時也拉攏了幾家競爭對手加入陣營，在電動車新事業發展上，究竟應該要仰賴自主研發？還是要擁抱競爭對手的能源規格？燃油機車大廠「萬豐」內部持續爭論著……。

《紐約時報》專欄作家及普立茲新聞獎得主湯馬斯．佛里曼（Thomas L. Friedman）是世界趨勢大師，曾著有《世界是平的》、《世界又熱、又平、又擠》、《我們曾經輝煌》等書。雖然《世界又熱、又平、又擠》已出版超過十年，但現今世界依舊沒有解決氣候與能源問題。對此佛里曼特別撰寫新序，省思該如何應對未來的世界。以下是增訂版序的節譯。