他不僅是個傑出的部門領導人，更是優秀的企業教練，培養了一個又一個優秀人才。沒想到，這種長才卻成了他最大的挫敗：這些優秀人才養成之後，旋即被其他部門挖角。難道，他只能眼睜睜看著他們離開嗎？

領導人必須找到企業所需的文化，並盡所能保住它，讓它成長茁壯。 如此，不僅可開展一個當下成功的企業，還能打造日後屹立長存的企業。

楊正司看著桌上的候選人名單，然後打電話請艾睿可到辦公室內去討論接班人候選人，但他內心候選人是許信皓，可以來接艾睿可副總的位置，讓艾睿可接任自己的位置。當他叫艾睿可進來辦公室討論的時候，艾睿可對於接班人計劃是有不同的看法，並且對於接班的候選人裡面有一些思考的方式，艾睿可認為只憑過去的表現來看未來可能會有彼得原理，所以這件事情的看法跟楊正司是不一樣的，既然艾睿可是未來的總經理，所以艾睿可也對自己未來副總經理的輔佐人選非常在意與重視，而這兩件事情上，他們對於現在步調的作法，是不是應該現在指名，還是要用別的方法來討論還是有分歧的。透過接班人計劃來具體說明接班人計劃是要從內部拔擢，還是外部挖角，這其中也包含內部拔擢及外部挖角各有什麼樣的優缺點。並且，說明解釋在拔擢高階經理人時，這些接班候選人應該要有哪些被考量的選項，他們分別需要具有什麼特質才是一個好的高階經理接班人及人選。

對於當今人才不敷所需的窘境，許多人指責人資部門只能處理行政事務，無法針對策略上的需求，提出相應的人才規畫。許多管理學者、顧問公司最近都在探討，如何改造人資部門，以發揮更大的效能。其實，執行長和人資部門雙方必須共同努力才行。

你曾注意到，部門經理人對人力資源部門抱持著矛盾的心情嗎？一方面，大多數經理人都希望人力資源的同事，參與重要的策略決定；但在另一方面，他們也想確保不論自己做什麼，都不會被歸類到「人力資源方案」。一般來說，經理人會倚賴人力資源伙伴，協助他們打造出深具效能的團隊，但之後會因被迫「依照流程行事」，轉而對人資部門感到不耐煩。就像夏藍在《哈佛商業評論》發表的文章裡論證的，最起碼，許多部門經理人對他們的人力資源同事都感到失望（編按：該篇文章為〈人資部門該分拆了〉）。

全球頂尖企業顧問夏藍，建議把人資工作拆成兩部分，以因應新局。第一部分主要掌管薪酬和福利，直接向財務長負責，而財務長應把薪酬視為吸引人才的條件。另一部分負責領導和組織，專注於強化人才的能力，並直接向執行長負責。

個案中這家醫療診斷公司的人力資源經理，看到一項可能即將發生的災難：員工已經開始老化，公司卻又無法吸引年輕人才。只不過現在，他的上司比較關切的議題，仍然只是削減成本，他要怎麼做，才能說服對方將眼光放遠？

最近，人力資源成為一個非常熱門的話題。原因有好有壞。好的地方是：有足夠的研究證實，高階主管都希望、也需要有一個能對組織及獲利增添價值的事業伙伴。不好的地方是：人力資源部門沒有做到增添價值。