為什麼才華出眾的員工，表現卻不如預期？本文首度針對企業成員在職場中的想法與感受，全面探討他們的「內在工作狀態」，並強調個人幽微的心理層面，如何撼動整個組織運作。主管善用這項資訊，就能提升部屬的工作績效。
如果你致力改善員工對公司的觀感，這種積極態度會降低顧客對公司的批評，提升顧客對公司的評價，進而促進公司成長。說來好像很容易，但太多企業只看重顧客觀感，卻完全不顧員工想法。
成就超高的人才，在志得意滿時，也最容易遭意外打擊，原本看好的職場生涯，反而因此功敗垂成、提前黯然離場。但這是可以避免的，不管是人才本身，還是他們的主管，甚至是公司，只要及早發現異狀，就可以順利度過難關。
一個走馬上任不久的執行長，面對上市計畫執行的失敗，讓他開始深思產品發展過程出了什麼錯，進而理出關鍵的四個階段：思考、形成觀點、發展策略、執行，最後，他成功地將公司的文化從「執行」改造成「三思而後行」。
艾柏特是盔甲保險公司的執行長，有意推動數位轉型。他聘請了28歲的網路怪傑史德林負責此項業務，並請他教導已經52歲、擁有豐富資歷的超級業務員麥格林一些電腦技術。然而，傳統與現代思維的衝突導致兩人互不相讓，甚至放話「有他就沒有我」的宣言。艾柏特該怎麼做才好？
培育領袖的真正理想方法為何？每個社會對這個問題都自有一套答案，而且在探索答案的過程中，也確定了權力的目的、分配和運用的最深刻關切。企業經由發展出「經理人」這個新品種，而對領導這個問題提供了回答。同時，企業也建立起一種偏好集體領導勝於個人領導，崇拜群體勝於個人的新權力倫理。管理的領導（managerial leadership）在確保能力、控制以及潛在敵對的團體間權力平衡的同時，卻不幸地未必能保證引導公司命運的想像力、創造力或道德的行為。
「創新或者落後」：今日所有企業之間的競爭幾乎可簡單地以這六個字來描述。然而，創新並非易事，因為創新是不同的想法、認知，以及種種處理、判斷各種交錯的資訊中所產生出來的。這種想法間的衝突原本應該具有建設性，但由於參與人員之間彼此不瞭解，結果經常欠缺生產力。衝突的爭辯演變成個人事件，而創意流程便隨之瓦解。
本文作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）引介了名為「催化機制」（catalytic mechanism）的管理工具，它雖然很簡單，卻能有效幫助企業組織落實遠大的理想。催化機制是目標與績效之間的重要連結：它突破傳統官僚的做法，像發電機一樣，能夠產生強大動能，從而將目標轉變為具體成效。
