最近一項有關併購的研究，揭露令人驚訝的統計數字。該研究指出，根據融資收購投資公司（LBO）的財報，儘管有許多案例的收購價格被競爭者哄抬到不太合理的價位，在一九八四到一九九四年間，卻仍有大約80 ％融資收購投資公司的投資回收，等於或超過這些公司的資金成本。此一成績，與併購投資整體成績形成強烈對比。許多以併購為業的公司，併購成績不僅稱不上理想，有時甚至是一場大災難。

諮詢顧問的說法 受挫的巴洛嘆息道：「我怎麼會陷入這樣的處境？」距離隔天上午八時的會議，已不到十二個鐘頭，她將要和有史以來最搞不清楚狀況、脾氣最壞的客戶一起開會。巴洛坐在辦公室裡，十根手指頭輪流敲打著有條不紊的辦公桌。她為凱洛謙平公司繪製的管理流程圖，被壓在堆置整齊的政策文件與訪談文稿下，她把流程圖抽出來檢視，這動作她似乎已經重覆不下上百次了。

現在每間公司都有著錯綜複雜的關係網絡，每段關係都要靠一次次的談判來建立。採購和外包要和賣方談判；通路安排要和經銷商談判；產品發展協議書要與合資夥伴談判。很難想像有哪一種生意不需要談判。

一旦你所仰賴的客戶與你變成敵對狀態，你能做的事情不多。因為你處在無法承受失去這位客戶，也沒辦法失去自己利潤的狀態，為了解決這個僵局，你必須避開正面衝突，作者在本文提供了八項建議。

美國的製造業者藉由從日本學來的經驗，整頓對供應商的管理，在過去十年間因此省下鉅額的生產與零件成本。他們大幅地削減供應商的數量，在訂貨上以量制價。並經由引導供應商即時供貨與保證品質，而能降低存貨、減少瑕疵率，並增進生產線的效率。今日許多製造商希望從管理供應商上得到更多的好處。